第一节战略管理基础理论及方法
一、公司战略来源
（一）公司愿景
公司愿景也叫公司使命，即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。绝大多数的公司愿景是高度抽象的，公司愿景不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。过于明确的公司愿景会限制企业战略目标制定过程中的创造性，宽泛的公司愿景会给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。
简单地理解，企业使命（愿景）应该包含以下的含义：
1.企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由。
2.企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。
3.企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。
上世纪20年代，AT&；T的创始人提出“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。到今天AT&；T和微软都基本实现了他们的使命。
例如：
麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务
索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony；
通用电器使命：以科技及创新改善生活品质在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；
微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁，企业经营宗旨：追求客户满意服务
上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。
泰康人寿愿景与使命：融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领阶层提供高品质的寿险服务。帮助人们安排未来健康、幸福、美满的新生活。成为最具亲和力，最受市场青睐的大型保险金融服务集团。
（二）公司目标
要制定正确的企业战略，仅有明确的公司愿景是不够的，必须把这些共同的愿景转化成各种战略目标。战略目标表明的是企业在实现其愿景所要达到的长期结果，前面所讨论的公司愿景是对企业总体任务的综合表述，一般没有具体的数量特征及时间限定；而战略目标则不同，是为企业在一段时间内所需实现的各项活动进行数量评价。目标可以是定性的，也可以是定量的，正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用；它是企业制定战略的基本依据和出发点，战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领；它是企业战略实施的指导原则，战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少各企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益；它是企业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可以衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。
企业目标示例：
海尔企业目标：创世界顶级品牌！
阶段性目标：
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
长安汽车企业目标：跻身中国汽车集团第一阵营，铸造世界一流汽车品牌
二、公司战略体系
（一）战略体系构成
对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。
如果企业希望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以使其整体发力，也就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。如果企业仅从事一项产业，那么企业的公司战略与业务单元战略的战略就是一样的，也就是说这两种战略的决策权都将集中在企业的高层管理者手中。如果企业跨行业经营，而且有许多不同的经营活动，则企业的战略层次就如同前面所提到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高层，其次为业务单元战略，最后是职能战略。
（二）各层次战略定义
1.总体战略
是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获利等，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到最大化。因此，总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的事情”。该层次的战略以价值为取向，并以抽象的原则为基础，忽略具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性，代表了企业的发展方向。在总体战略思考中，企业需要考虑一体化战略、多角化战略、战略联盟和收购战略。必要时将考虑企业重组以增强企业的整体效率。总体战略具有如下特点：总体战略体现了企业全局发展的整体性与长期性；它的制定与推选主要由企业高层的管理人员来执行；总体战略与企业的组织形态关系密切。
2.业务单元战略
是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。
3.职能战略
是考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。
总体战略、业务单元战略与职能战略共同构成了企业战略体系。
三、战略类型
（一）总体战略类型
1.一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
（1）一体化战略的模式
①后向一体化。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组织联合体，统一规划和发展。如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴办养殖场等，均属此种策略。
②前向一体化。从物资的移动方向看，就是朝与后向一体化相反方向发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业不断的成长和发展。如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等均属此例。
③水平一体化。它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
2.多样化战略
（1）横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称为水平多样化或专业多样化。如零售行业中的百货店、自我服务廉价商店、超级市场、便利店等就属于这种多样化。横向多样化有三种类型：①市场开发型，即以现在产品为基础，开发新市场；②产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品的同类产品；③产品市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
这种战略由于是在原有的市场、产品基础上的变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
（2）多向多样化
这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：
①技术关系多样化。这是以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性，生产技术的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越明显。但是，在技术关系多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般较适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。
②市场营销关系多样化。这是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。例如，铅笔厂生产自动铅笔、圆珠笔、钢笔等。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘效果。但是，由于没有生产技术、设备和材料等方面的相乘效果，不易适应市场的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密集度不高，市场营销能力较强的企业。
③资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质资源为基础，打入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用。
（3）复合多样化
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。
（二）业务单元基本竞争战略的类型
1.成本领先战略
成本领先要求积极地建立起达到相当规模的生产设施，在规模基础上全力以赴降低成本。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
美国西南航空的战略案例被无数教科书所引用，至今还散发着其魅力。
西南航空采取的是成本领先战略，即——使其成本降低到竞争对手无法达到的程度，从而打跨对手，占领市场。为降低成本，西南航空采取了各种措施：只选用一种机型（波音737），降低机型不同带来的培训成本和维护成本；机上不提供食物和饮料（因为都是短途支线，飞行时间在1小时以内）；只配备最低人数要求的机组人员等等。西南航空取得了巨大成功，其成功的主要因素就是各个环节成本的降低。
一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。
2.差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化战略可以有许多实现方式，例如，品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络的独特性。最理想的差异化是公司在几个方面都具有独特性的东西。需要注意的是，差异化战略并不意味公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略任务。
虽然其形式与成本领先有所不同，如果差异化战略得以实现，它同样能够建立起对付五种竞争作用力的防御地位。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争，它可使利润增加而不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。
实现产品差异化有时会与争取更大的市场占有率相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼得。一般普遍情况下，如果建立差异化的活动总是成本高昂，例如，广泛的研究和产品设计、高质量的材料及周密的顾客服务等，那么实现产品差异化将意味着以高成本为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。
