第一节人力资源管理基础理论
一、人力资源管理概述
面临市场竞争的日益加剧以及人们知识水平的不断提高，如何提高组织中员工的工作效率，提高组织的竞争力，增强员工的满意度是人力资源管理者面对的重要问题。然而我国合格的人力资源管理从业人员数量无法满足人才市场的需求，即使是在经济比较发达的几个城市也是如此，更不用提经济比较落后地区的状况了。组织没有人事部门、寥寥几个人事管理者也常是半路出道身兼数职的现象比比皆是，人力资源管理体系的重建是许多组织面临的重要和紧迫任务，落后者将逐渐受到来自市场的挑战，渐渐的只能望优秀企业之项背了。
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
二、人力资源管理的内容
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
（一）制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
（二）组织设计和工作分析
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
（三）招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
（四）培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
（五）绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
（六）报酬与福利
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
三、人力资源管理活动的主体
（一）人力资源管理活动的三个主体
人力资源管理活动绝对不是人力资源管理部门自己的事情。随着企业管理精益化程度的提高，对于人员管理的细化要求越来越高，作为管理者不仅要关注员工工作的结果，还要关注工作的过程，管理者既要懂得本领域的业务管理，也要懂得进行人员管理。随着社会分工的进步，许多人力资源管理专业服务机构出现了，管理咨询公司、培训机构、人力资源管理协会等等，这些机构专业性强，可以弥补有些企业人力资源管理能力不足的缺陷。由此，人力资源管理活动主体主要来自三个方面。第一、人力资源管理部门，第二、直线经理，第三、人力资源管理与开发专门机构。
（二）人力资源管理部门
一般而言，人力资源管理的功能和机构取决于组织的大小及其管理方式。对较小的组织而言，人力资源管理工作较少，管理人员也只需几个人，甚至是一两个人即可了。对较大的组织而言，人力资源管理的活动多、工作量大，而每项活动都得有专人负责并聘请专家直接参与或开展咨询和指导。
第二节人力资源管理的核心工作
鉴于本教材是实训实验教材，本部分主要探讨人力资源管理中核心的几项工作及其方法，即：组织设计、招聘管理、薪酬设计。
一、组织结构与组织设计
（一）组织结构的类型
组织结构一般来说有两种基本类型：扁平结构和锥平结构
以下是常见的几种组织结构。
1.直线—职能式组织结构
直线—职能式组织结构是在直线式组织结构的基础上发展起来的。这种形式的组织结构就是在直线式组织结构的每一领导层中设置必要职能管理部门，以协助该层次主管人员管理工作。
优点：直线—职能式组织结构有以下两个方面优点：
可以减少主管人员的决策失误。
有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，因为各种管理职能专业化了。
缺点：
容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变得困难；
增加管理人员和管理费用。
直线—职能式一般适应于组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织。
2.事业部制式组织结构
事业部制是大企业常采用的一种组织结构。该结构最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。目前已成为特大型企业、跨国企业普遍采用的组织结构。它的特征是按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。
优点：事业部制式组织结构有如下几个优点：
改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解和决策管理。
有利于调动各事业部的积极性。
有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多元化、跨地区的生产经营要求。
缺点：事业部制的不足之处主要是：
从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用。
如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展；此外，各事业部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。
总的来说，事业部制结构是比较好的一种现代企业组织结构，最适合于大型的多元化、跨地区经营的企业。
事业部制也可以分为以产品为基础的事业部制，以客户为基础的事业部制、以地域为基础的事业部制、以流程为基础的事业部制。
5.矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是一种非长期性的组织结构。在这种组织结构中，成员要受两位主管人员的领导，当然，这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。矩阵式组织结构又可划分为按项目设置的矩阵。
按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目实施的各个阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按项目建立起来的矩阵结构不是永久性的，项目完成之后会自动撤销。所以，它一般只适用于重大项目的开发研究。
按产品建立起来的矩阵式结构可以作为企业的一种较稳定的组织形式。它的基本特征是在每一个地区建立起地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。
优点：矩阵式组织结构的主要优点是
机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性。
有助于提高组织内各项资源的利用率。
在新产品的开发研制中，有利于技术进步。
有利于协调条块关系。
缺点：矩阵式组织结构也有不足之处，主要是条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。
