第一节全面预算管理概述
一、全面预算管理的含义
（一）全面预算
全面预算是指企业全部经济活动过程中正式计划的数量和表格形式反映。换句话说，全面预算就是企业总体规划的数量说明。它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。全面预算有利于提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。全面预算包括业务预算、资本预算、财务预算、筹资预算，是企业各项预算的有机组合。
（二）全面预算管理
全面预算管理是指企业在战略规划和经营目标的指导下，对未来的经营、投资和筹资活动，通过预算进行合理的规划、测算和筹划，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理是企业围绕预算而开展的一系列管理活动，将企业视为一个整体，在战略目标的指引下从事企业内部控制的综合协调管理，强调企业计划、组织、控制、考核等职能的一体化。全面预算管理的目的，在于使企业每个职能部门的管理人员和员工明确知道在计划期间应该做什么，什么时候做，以及怎样去做，从而保证整个企业生产经营活动的顺利进行。
二、全面预算管理的内容
全面预算管理是由若干个密切联系的环节组成，从编制到执行，从考核到奖励，任何一个环节的疏漏都可能会造成管理上的失误，甚至是出现重大的经营管理失误。因此，要把全面预算管理作为加强企业内部控制管理的首要工作内容，条件成熟的企业还应成立预算管理组织机构，吸收各部门主要负责人作成员，明确责任，有效沟通，科学编制，认真落实，有效控制和评价预算。
全面预算管理包括全面预算的编制、执行、控制和评价等内容。
（一）全面预算的编制
通常，全面预算的编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的编制方法。整个过程包括：
1.预算构想和目标
由公司高层管理者提出企业总体目标和部门分目标，并下发到各部门。
2.部门编制预算草案
各部门根据上面下发的总目标和分目标，结合本部门自身情况，编制部门预算草案，并上报预算管理委员会。
3.预算汇总
预算管理委员会，整理、审查、汇总各部门编制的预算草案，进行沟通和平衡，拟定整个公司的预算方案，形成全面预算草案。
4.审批与反馈
预算管理委员会，召集公司高层管理人员和各部门负责人，审核预算草案，根据公司战略和经营目标，全面平衡各部门的预算情况，审批并通过预算草案。有时需要自上而下，自下而上多次反复，才能最终形成预算定案，经最高层决策审批后，成为最终正式的全面预算。
5.下发预算
全面预算编制好后，下发到各部门执行。
（二）全面预算的执行与控制
全面预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节。全面预算编制完成后，在预算执行前，还需要对预算进行分解、下达和具体讲解等准备工作，保证预算有序执行和良好运转。
预算下达到各部门执行期间，必须以预算为标准进行严格的控制：支出项目必须严格控制在预算之内，收入项目严格按预算完成，现金流动必须满足企业日常运转需要和长期发展需要。
预算控制的内容是以预算编制产生的各级各类预算指标，即业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。
对全面预算方案的实施进行时事监控。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。在这一阶段要牢牢掌握了两条原则：
1、有效控制。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经企业最高权力机构批准后实施。
2、信息反馈。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
（三）全面预算的分析与评价
做好全面预算的差异性分析，即执行过程中实际与预算之间的差异，找出差异产生的原因，总结经验，提出解决对策。
全面预算的评价是对企业内部各部门和个人预算执行情况的考核和评价，监督预算的执行和落实情况，加强和提升企业内部控制能力，正确的评价可以起到激励员工的作用。
三、全面预算管理的功能
1.明确目标
企业的战略目标和经营目标通过全面预算加以固定化与数量化。通过全面预算精确的规划、执行和监控，有助于确保最大程度地实现企业目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略和经营管理的应变能力。编制全面预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的经济活动与整个企业战略和经营目标之问的关系；有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努力的方向，促使各部门从各自的角度去完成企业的目标。
2.协调功能
全面预算围绕着企业战略目标和经营目标，把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作有机地联系起来起来。通过编制全面预算使各个职能部门向着共同的、总的战略目标前进。
3.控制功能
全面预算管理的控制功能主要休现在三个方面：事前控制、事中控制和事后控制。事前控制，主要是控制预算单位的业务范围和规模，以及可用资金限额。事中控制是指在预算执行过程中，各有关部门和单位应以全面预算为根据，通过计量、对比，及时摄供实际偏离预算的差异数额并分析其原因，以便采取有效措施，挖掘潜力，巩固成绩，纠正缺点，保证预定目标的完成。事后控制主要是将预算数和实际数对比，分析产生差异的原因，进行业绩评价，为今后预算工作的编制提供依据。
4.风险管理功能
全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5.资源效用功能
编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。全面预算过程和预算的指标数量化过程，直接体现了企业各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费。
全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约做出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。
四、全面预算管理的实施条件
企业推行和实施全面预算管理控制需要一定的前提条件：
1.要有完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构
只有这样才能具体明确企业内部的权力机构（股东大会）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）和监督机构（监事会）的权责关系和运行机制。
2.要规范和完善企业基础管理工作
要有规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。
3.管理层要思想统一
企业高层、中层管理人员和员工思想要统一。尤其是高层对推行预算管理的决心要大，思想要统一。因为这是一个管理的整体性工程，需要上下联动。
4.坚持动态考评和综合考评相结合
动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。
综合考评是预算期未对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，只有两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。
第二节全面预算的编制
一、全面预算编制的方法
（一）固定预算法
固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。固定预算法的优点是简便易行；缺点是机械呆板和可比性差。
（二）弹性预算法
弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支（或取得）的费用（或利润）水平。正是由于这种预算可以随着业务量的变化而反映各该业务量水平下的支出控制数，具有一定的伸缩性，因而称为“弹性预算”。
弹性预算的优点在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。这种方法适用于各项随业务量变化而变化的项目支出。
（三）基期预算法
基期预算法是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。是一种传统的预算方法，一般都是以基期的各种费用项目的实际开支数为基础，然后结合计划期间可能会使各该费用项目发生变动的有关因素（如产量的增减、上级规定的成本降低任务的高低等）加以考虑，从而确定在计划期间应增或应减的数额。如编制费用预算是在原有基础上增加一定的百分率，就叫做“增量预算法”；如编制费用预算是在原有基础上减少一定的百分率，则称为“减量预算法”。
基期预算法，资金被分配给各部门或单位，然后这些部门或单位再将资金分配给适当的活动或任务。其次，预算基本上都是从前一期的预算推演出来的，每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，而且只有那些要求增加预算的申请才会得到审查。因此，可能产生预算缺乏针对性、灵活性和系统性，不利于控制成本或提高效率。
（四）零基预算法
零基预算法（Zero-base budgeting，ZBB）又称零底预算，是以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小而进行预算的方法。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。
零基预算法的优点：一是有利于提高员工的“投入一产出”意识。以“零”为起点观察和分析所有业务活动，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，提高产出水平，从而能使投入产出意识得以增强。二是有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。三是有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。四是有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，预算管理水平会得以提高。
零基预算法的缺点：一是编制工作量大、费用相对较高；二是分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；三是过分强调项目，可能是有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。
（五）滚动预算法
滚动预算法是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。
滚动预算的优点：一是能保持预算的连续性和完整性，从动态预算中把握企业的未来。二是能使管理人员对生产经营活动保持未来一定时期的周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。三是能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的调控作用。缺点：预算编制工作比较繁重。
