2.感知冲突
大多数组织即使在日常决策中也存在意见不一致的现象，当个体和小组开始意识到这些差异存在的时候，就到了感知冲突阶段。在这一阶段，冲突的双方可能只有一方意识到了这种潜在的冲突，如当上司看到下属没有做好工作时，上司和下属之间的冲突就出现了。类似地，当上司认为额外的沟通没有必要时，下属可能认为上司的反馈太少了，这些感知差异主要表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点。
3.感觉冲突
感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，主要体现在生理层面。感觉冲突发生在实际冲突行为出现之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了人们的感知与情感。在这个阶段，人们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生剧烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。
4.公开冲突
公开冲突阶段被称为冲突的“行动阶段”，这一阶段包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动或者其他可能的行为。真正的冲突行为——公开冲突，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。
5.冲突结果阶段
冲突的后果可能是两败俱伤，也可能是一胜一负，如果处理得当，也可能双赢。就其作用而言，可以是破坏性的，也可以是建设性的，这取决于冲突的性质与双方冲突管理的水平。
（二）人际冲突产生的原因
冲突产生的原因非常复杂，一般有来自组织方面的因素、群体间的因素和人际的因素。
1.组织方面的因素
（1）对资源的竞争。组织中的很多资源都是有限的，包括资金、设备、空间、人力资源等，甚至还有一些潜在的机会也是有限的。由于资源是有限的，所以在很多情况下，就会在资源需求与资源分配方面发生矛盾，一方多占了资源就意味着另一方必须放弃一部分资源，这种此消彼长的关系就导致了人际冲突。
（2）组织机构设置不合理，职责或权限不清晰。这是造成组织中存在冲突的一个很重要的原因。因为机构设置的不合理和职责或权限的模糊性，就意味着有些事情双方都可以互相推卸责任或争夺权限，此过程中就会产生冲突。因此，职责或权限设计得越明确，就越能够避免冲突。
（3）组织变革。组织变革也是导致冲突的一个因素。由于组织变革在很大程度上是一个利益和权限再分配的过程，所以组织进行变革时，总会有一部分人支持变革，另一部分人希望维持现状，反对变革，这两部分人之间就会存在冲突。
（4）考核评价不当。对群体成员的工作绩效进行考核评价，常会涉及个体的切身利益，是很敏感的问题。考核评价中产生冲突的主要原因有两个：一是由于考核评价者的价值观不同而造成的评价标准不同：二是由于侧重考核个人成绩，还是侧重考核集体的不同而造成的。
2.群体间的因素
（1）群体间的相互依赖关系。从属于同一个组织的群体之间一般都存在着后续或交叉关系。所谓后续关系，是指一个群体的工作产出是另一个群体的工作输入。在这种情况下，后者抱怨前者提供的产品不能满足自己的需要，前者抱怨后者对自己工作产出的要求过于苛刻，这样就很容易导致冲突。所谓交叉关系，是指群体之间互相有着信息或物质的输入和输出。这种关系类似于后续关系，只不过后续关系是单向的，交叉关系是双向的。因此，导致冲突的情形也与后续关系的情况大致相同。
（2）群体目标不相容。这种情况是指不同的群体在工作中出于不同的立场，存在矛盾或互相妨碍的方面。例如，财务部门的目标是尽可能地控制运营成本，维持各种程序和制度的严肃性和严格化，维持工作的秩序性；而业务部门为了追求较大的收益在成本上的支出也较大，有时在时间上或手续的完备性上可能违背了财务部门的秩序。这样，两个群体在工作中就有可能出现冲突。
3.人际的因素
（1）对潜在冲突方的归因。冲突首先是由于冲突双方认识到对方对自己的利益构成威胁。当一个人有了这种认识时，他通常要去考虑对方损害自己利益的原因。如果一个人将对方对自己利益的损害归因于对方无意间的损害，或者组织中某些方面没有计划好，那么就不太容易产生冲突；如果一个人将对方对自己利益的损害归因于对方的故意行为，那么这个时候就容易造成强烈的冲突。所以同一件事情是否会导致冲突的产生，主要取决于人们归因的差异。
（2）沟通障碍。由于在沟通过程中的各个环节上都会有某些因素导致沟通的障碍，使得信息没有得到有效的传递，或者沟通双方所获得的信息不对称。双方由于信息没有得到充分的沟通，互相并不了解对方的处境，只能从自己的角度出发考虑问题，而不能设身处地地为对方着想。有时则是因为信息经过第三方的传递已经有了严重的歪曲。这些都会产生冲突。
4.人际方面的因素
（1）人际知觉的偏见。人与人之间是存在差异的。这些差异如果能够得到正确的认识和理解，就不一定会导致冲突。但是，人们在对与自己有明显差异的人进行认知时，常常会出现将差异扩大化的倾向，并且容易形成刻板印象，这样就加剧了冲突的产生。例如，组织中处于不同地位的人容易将地位的差异扩大化，基层员工认为高层领导一定与自己的想法不一致，而高层领导也总将员工想象成喜欢与自己作对，很多冲突就来源于这种偏见。
（2）认识水平和价值观不同。由于人们的知识、经验、态度和价值观不同，对同一事物或对人们的是非、善恶、美丑、好坏的评价也会不同，因而产生了冲突。这种冲突在群体中相当普遍。人们对组织规划、管理经营方法、领导识人用人、评选先进等方面都会有着不同的认识和评价，从而引起冲突。
三、冲突的影响
1.冲突的消极影响
冲突会造成严重的消极影响，致使组织无法达到既定目标；冲突还会消耗资源，尤其是时间和金钱；严重的冲突会影响员工的身心健康；抵触的想法、观点以及信仰会导致憎恨、紧张和焦虑，这些情绪的产生是因为冲突对其个人目标和信仰造成了威胁。在较长的一段时间内，冲突会使组织内原本相互支持、相互信任的关系变得紧张，从而影响人际关系和群体间的关系。
2.冲突的积极作用
鉴于冲突的消极作用，许多人都害怕冲突，因而在实际工作中总是设法回避冲突。实际上，冲突有时也能带来正面的影响。沟通学家布伦特鲁宾指出，冲突不仅有助于现有系统的发展，而且还能防止系统的停滞及消亡。同样，组织内的冲突也可以成为一种积极的因素：冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决，解决冲突的愿望会迫使人们改变做事的方法。通常，人们认为冲突的价值在于带来创新和变革。在与他人发生冲突时，人们不得不对问题作出评价。当冲突被有效解决后，它能够引进竞争机制，增强创新意识。例如，每个人都有一定的做事模式，只有当有人向他们的模式提出挑战时，他们才会考虑新的做事方法。有效的冲突能够使人们远离常规。在组织中，冲突处理的过程会促进积极的变革和创新。
在决策过程中有意识地引入冲突机制对组织将是有益的。比如，在小组决策的过程中，当小组的一致愿望与小组提出的不同解决方案发生冲突时，小组成员就要进行思考和讨论，力求找出一个最佳方案。
第二节冲突的处理
冲突就是矛盾，而矛盾无时不在，无处不在。人与人之间时时处处都会产生矛盾，有矛盾就会有冲突。平静时，冲突的程度和范围可能轻些、小些；动荡时，冲突有可能集中、大规模地爆发出来。在改革开放和经济激烈竞争今天，各种平时潜伏着的矛盾可能随时暴露出来。在这种情况下，如何提高人们处理人际冲突的能力是现代管理中所面临的必须认真加以研究和解决的迫切问题。
一、冲突的处理方式
每个人都有其惯用的冲突处理方式，有的处理方式是建设性的、有效的，而有的处理方式是破坏性的、无效的。这样就导致了有些人的人际关系经常处于紧张状态，即所谓“人缘差”；有些人的人际关系一直很和谐，即所谓“人缘好”。冲突处理的方式从总体上看主要有退缩、妥协、威胁、说服和商讨。
1.退缩
退缩是最简单的冲突处理方式。它是指冲突的一方或双方在身体上或心理上使自己离开冲突的情境，这是一种被动、消极的冲突处理方式，它没有真正消除冲突本身。退缩型的解决方式会导致“闷闷不乐行为”，引起消极情绪的积累，然后会开始采取责备的行为。因此，在多数情形中，不直接面对问题，就长远来讲，只会让问题更难处理。
虽然如此，有时候不去理会冲突，冲突也会自然消失。有两种情形用退缩面对冲突是有效的。第一种情形的退缩是暂时避开，好让冲突降温，等双方冷静下来，再找机会解决冲突。这是处理冲突的一种技巧。第二种情形是，当冲突发生于两个不常沟通的人之间时，退缩有其效用。例如，老张和小王是两个部门的经理，在前两次会议中，他们对公司员工的工资问题有争议。在第三次会议时，小王避免与老张坐在一起。这类退缩可避免冲突。在此例中，小王采用退缩方式是因为他认为解决他们之间的争论不是重要的事。即并不是每个冲突都要给予解决，退缩方式只有在它变成一个人处理冲突的主要行为风格时才是消极的。
2.妥协
在妥协的策略下，合作性和武断程度均处于中间状态，它建立在“有予必有取”的基础之上，这种策略通常需要一系列的谈判和让步才能形成。与合作相比，妥协策略只是部分地满足双方的要求。但妥协策略却是最常用的并被人们所广泛接受的一种处理冲突的策略。因为妥协策略至少有以下优点：一是尽管它部分地阻碍了对手的行为，但仍然表示出合作的姿态；二是它反映了处理冲突问题的实利主义态度；三是它有助于保持双方之间的良好关系。一项研究表明，人们之所以欢迎妥协策略，是因为妥协策略的确提供了一个解决办法，而不能解决问题是软弱的表现，而且完全接受对方提出的意见需要有很大的勇气。
