薪酬激励并非盲目地给员工高薪，能否有效地运用好薪酬激励，使员工发挥最大的效率，这里是有一定技巧性的。史玉柱给征途网络的研发人员高薪，可以很容易地保留重点员工和业务骨干，这对于征途网络这样的高科技公司非常有效。在这种公司，通常80％的业绩是由20％的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。当然，只注重少数骨干对其他员工不理不问，也是不平衡的。明智的做法是：对高层员工的工资采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干的工资采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。当然，让所有员工享受到公司发展的喜悦，可以最大限度地保持公司的凝聚力。
巨人网络上市之后，在公司内部的庆功宴上，史玉柱宣布了两个消息，一个是给公司员工每人发一枚金币，另一个是给公司所有员工加工资，一个也不能少。
有记者曾经问过史玉柱，《征途》在线用户超过百万，针对这个成绩你制定什么样的员工奖励政策？史玉柱的回答是：“我们每个季度或者每个项目都定了奖罚措施，只要取得大的成就我们内部一定会有一次发奖金的过程，该奖一定奖，奖罚分明。所以你刚才说《征途》到152万，一定会有奖金，不但有奖金，我还会请他们喝一顿。如果没有达到具体的目标该罚也会罚，这就是我们管理的基本原则。所以我们的员工整体的待遇还是非常好的。”
史玉柱重奖员工之举，实际上是“拴人留心”，是吸引人才的巨大的“热效应”，也是企业兴旺发达的不竭动力，值得管理领导者借鉴。
6.有效沟通，千万别搞一人****
再次创业10年来，我觉得决策还是要民主化，大部分人反对的事情绝对不做，分歧、争论很大的就投票解决。从2002年开始到现在，我们的团队还是同一个，这种凝聚力还是得益于企业文化，我们总想要聚在一起干件大事。
——史玉柱
企业是一个有机的系统，任何一个局部都在某种程度上对整体产生影响，因此，企业必须要讲团队精神和协作精神。怎样才能销除建立团队协作精神的障碍呢答案是：有效的沟通。
沟通意识的培育是第一位的，沟通技巧是第二位的。只要沟通意识到位了，人人主动地进行沟通是水到渠成的事，在沟通中学习沟通，沟通技巧也就自然能不断提高了。一些企业在实际管理中存在着不少的误区，其根源还是在于沟通意识的不足。
一个企业家如果不注意沟通，就会陷入主观行事的地步，那他行事就会一切以自我为中心，纯粹地按照自己的感情行动，过于主观而且还会目空一切，听不进别人的意见和看法，很容易导致失败。史玉柱就曾经陷入这样的误区，在他最辉煌的珠海巨人时代，一些人对史玉柱提出了善意的警告，但当时史玉柱显然已经被眼前的胜利冲昏了头脑，别人说什么他都听不进去。在珠海巨人集团内部，史玉柱俨然一副唯我独尊的家长架势，这让他忽视了与员工的沟通。代价是沉重的，史玉柱的失败教训太深刻。
在进入网络领域之后，为了打造一款中国人最爱玩的网络游戏，史玉柱是费尽心思，他吸取了以前的教训，时刻注意与研发团队保持有效的沟通。
史玉柱的研发团队是从盛大挖过来的。但是，与盛大产生了分歧最后选择离开的团队，来到征途公司之后，史玉柱又是如何驯服他们的呢？和所有现今活跃在中国网络游戏市场的研发人员一样，这个20人组成的研发团队本身就是游戏玩家，年龄较小，当然也年轻气盛，又不能不按照常规公司的管理规则办事。而这时史玉柱作为一个“骨灰级”玩家的优势在管理这帮“小孩”的过程中体现了出来，他亲自了解每个研发成员的情况，根据他们不同的特点分派不同的工作。
在征途的研发过程中，史玉柱与《征途》游戏研发人员的分歧也不少，尤其是后期即将完成开发的时候，双方的分歧更多。此时，史玉柱强调沟通沟通再沟通，反复分析不同观点的利弊。采用这种管理方式带来的一个好处就是，史玉柱充分调动了整个研发团队的创造性，同时又保证了研发进度的高效率。
另一个让人不太明白的事实是，既然这20人的研发团队本身就是通过挖墙角而来的，而在网络游戏研发人才日益紧缺的今天，竞争对手之间的“挖墙脚”现象越来越多。谁又能保证，这个20人研发团队不会又被人挖走呢？史玉柱有自己的办法。史玉柱经常和这帮“孩子”一起打游戏，甚至是玩到天亮。如果发现游戏中存在问题，即使是在凌晨三四点，史玉柱也会给研发团队的人打电话。正是在这样的与其说是雇佣关系不如说是朋友关系的相处中，史玉柱和这个20人的研发团队逐渐融合。媒体评价说，他不仅仅是一个工作上的老板，更是拥有共同兴趣的朋友。就在无形之中，使得研发人员感受到一个商界领袖的魅力，从而产生对企业的热爱。
通过史玉柱的成败得失，我们可以得到这样的启示：沟通是领导艺术中的最关键环节。管理者要克服高傲自大的心理弊病，要有积极沟通的意识，这就要求管理者心胸要宽，要善于容人，这样才能充分调动员工的积极性，充分发挥其聪明才智。
7.精神领袖，创业青年的一面旗帜
我想巨人现象的核心是一种精神，是一群年轻人执著地追求自己选择的事业并为这种追求不顾一切的拼搏精神，是追逐太阳的精神。
——史玉柱
巨人集团在败落时，史玉柱手下拥有将近800名员工，其中在珠海管理与技术人员有212人，在各销售分公司与办事处有近600人。在巨人危机爆发后，巨人集团在全国各地还有300名员工，其中珠海总部有50人。在1997年8月巨人集团与“BGL”合作破裂后，上述数目又骤减为120人，其中在珠海总部只有20人，各销售分公司的几十人基本上也都无心工作，大家都在考虑着退路。
令人注目的1997年2月15—25日在上海召开的新年度巨人集团全国营销会议和在上海某空军学院同时举行的军训，本是在1996年11月落实“战略转移”的计划定下的会议。巨人危机爆发后，这次普通的销售会议不知不觉地演变成巨人应对危机的特殊会议。在媒体围剿和债主追杀之声不绝于耳的危急时刻，史玉柱的精神领袖效应仍不减当年，一批营销骨干在这次会议上主动留了下来，由300人通过缩编后的120人紧紧跟随史玉柱，这些人数分别接近于1994年史玉柱提出二次创业和1992年巨人“战略转移”到珠海时的数量。
巨人集团在最高峰的时候，全集团有5000名员工，在1991～1996年巨人发展的不同阶段以群集方式进出入巨人的员工总计有1.5—2万人之多，他们当中95％以上是二三十岁的年轻人且受过高等教育，无论他们分别在巨人工作过多长时间，也无论他们是属自然进出还是在危机爆发前自然减员以及在危机爆发后另谋出路，巨人集团的员工散落于全国各地。在危机爆发声中，巨人终于垮掉，史玉柱扼腕长叹。
就像微软公司专门招聘“新鲜血液新鲜人”一样，史玉柱在搞电脑软件的时候，也集聚了一批计算机专业初出校园或初入门道的爱好者，巨人像一所学校，这群人前后进入巨人跟着史玉柱搞电脑软件开发，他们以极高的悟性领略了软件的汉化过程，并弄清了终极产品化、市场价值转化和专业市场代理销售或新闻发布式的专业展示推广的全套门路。不仅懂技术，他们还懂营销，在精神领袖的培养下，他们很快就学会了做开发和做市场。这决不是有利无弊的好事。因为他们可以如法炮制找来几个同伙做开发，抓住几个代理商或专业市场的客户做销售，他们可以很轻易地脱离巨人而另起炉灶。在1993年以前，很多人离开巨人就是为这个原因，史玉柱对此不加阻拦，他不喜欢那样做。在1992年前后，在深圳人人都想当老板，不想当老板的年轻人不是好年轻人，这是社会产业兴起的规律。
所以很长时间以来，在电脑这个领域，人们见到很多搞软件开发的、做销售的小老板都曾和史玉柱有联系，师出巨人是他们走上自谋职业和独立发展的第一步。早在1993年在珠海的国贸城、珠信大厦和后来的湾仔沙电脑广场等电脑公司集中的地方，巨人的员工经常见到曾经的同事。相信无论在当时和现在的北京中关村，只要有人贴出海报搞“巨人”沙龙聚会，绝不下50人会前来参加，因为仅在广州的太平洋大厦、外经贸大厦和广州电脑城，就有不下30个“巨人”的人置身其中。这条信息是原巨人生物公司的一个副总透露的。这个人是学电力专业的，他做过生物保健品的生产管理，但这并不影响他后来在广州开公司做电脑的网络推广，他说：“在巨人干过这么久，连这点也没学会，那就真是对不起史玉柱了。”
不仅在计算机领域，包括在广告这个行业，也同样散布着巨人的人。做策划做设计自己做老板，巨人的广告部一直是巨人集团的一个大部门，一直是史玉柱亲自抓和经常通宵熬夜的部门。巨人后来成立了专门的广告公司，自己的广告做得不错，但对外一直揽不到业务，因为一旦对外揽到业务，就会有人另起炉灶自己干了，这是最容易“自己当老板”、跳槽极其频繁的行业，在巨人干过的人不自觉地偷师偷艺走了，我们不能不说这是史玉柱内部管理上的巨大漏洞。
除了计算机业、广告业，在保健品这个领域也是如此，很多人都曾经离开巨人集团，在巨人集团的脑黄金卖得疯狂的时候，一些其他的保健品开发厂商，其从业人员就一直呈现自然流动的互相渗透状态。在1996年下半年以后，这类企业中有大批“巨人”的人。从这个角度上讲，史玉柱是中国保健品人才的免费培训师。史玉柱也曾经为巨人的营销策划方案被变成其他公司的营销手册大为恼火，他专门制定了相关措施加强资料的严格保密制度。巨人“********”失败后和巨人危机爆发后，大部分巨人员工不愁去向，各地的营销人员很大一部分去了其他保健品企业，或协助某些出资人做新的保健品的开发和市场销售。如此说来，史玉柱不光是“精神领袖”，还是授业解惑的“技师”，只不过他多收了一些不懂从师之道的学生。
与电脑软件开发和广告推广领域相似的是，在巨人做过保健品的人，离开巨人后也有自立门户在这一行开公司的，不过它的比例不可能像电脑和广告那么大，因这一行需要比较大的资金投入和销售规模，需要高超的统筹能力和驾驭能力，需要不断地有高人一筹的跳跃性和创造性思维，一句话，领袖不是一般人想当就能当的。
史玉柱的成败之外的意义比起成败本身的影响应该更深远，更耐人寻味。所以，很多人说，史玉柱是年轻人的“精神领袖”。
就拿卢卫平来说，他原本是《巨人报》主编，在这个岗位上一做就是5年，并为巨人集团立下了汗马功劳。卢卫平本来是一位普通的教师，业余时间写诗，他似乎与世无争，默默地做工作。离开史玉柱之后，卢卫平在一家公司做市场总监，听起来太离谱，一个长期做文字工作的人怎么能做市场总监呢？更让人吃惊的是他居然做得很好，不用说这肯定是从巨人学的。卢卫平说：“史玉柱的成功，首先因为他是精神领袖，然后他才是一个企业家，作为企业家的史玉柱因为巨人的危机暂不能定论为一个标准的成功者，但是在特定时期在年轻知识分子寻求职业和探求出路的背景中，史玉柱成为年轻人的精神领袖，史玉柱的地位和意义，对年轻的知识分子而言是无人可以取代的。”
无疑，史玉柱独特的领袖魅力影响了众多的创业青年，他的成败牵动着这些热血男儿的心，于是乎才有了史玉柱母校浙江大学的师兄师妹们的那封感人的信。这也是史玉柱为什么总是成为大众关注焦点的原因。
