把创新变为现实
在过去，“创新”几乎成了一句最缺乏“创意”的口号。问题出在不想创新，还是不知如何创新？企业高层的职责，是提出创新，还是组织、评估创新？
创新不只是口号
我们都知道：在当今这个变化不断的世界中，如果不持续自我更新，企业将难以为继。调查表明：90％的大企业都致力于创新，在它们近期的年报或高管的演讲中都把创新作为企业的一种核心能力。但当我们请这些企业的员工们描述他们的企业创新体系时，几乎没人能讲清楚。而当我们问他们：“创新是口号，还是实际行动？”绝大多数人都回答：“是口号，还看不到什么实际行动”。
我们怎样解释这种言行不一的现象？一种解释是：高层领导只是嘴上说说提倡创新，并没有想认真去做。但是更切实际的解释是：作为一种企业核心能力的创新到底是什么样子，高层领导心中并没有一个清晰的、成熟的想法。正因为他们不知道创新是什么样子，他们也就不知道如何形成创新能力。
企业要想创新，其智障是什么？第一，大多数企业都把创新理解得过于狭隘，只专注于产品或者是服务，应该把创新扩大到企业的方方面面。第二，大多数企业都把大量精力用于完善现有的东西，而不是去发掘全新的做法。我们需要为形成全新的创新创造条件。
拓展创新概念
人们一般认为：创新就等同于研制新的产品，而不是定价、采购、广告、分销。吉列就是把创新等同于产品延伸的突出代表。
吉列最初生产剃须刀的创新只是从一个刀片，增加到两个刀片，后来又增加到三个刀片。这固然是创新，但它不能从本质上改变顾客对于产品的印象。更重要的是，这种对于创新的狭隘理解不大可能创造出新的市场和新的财富。
今天的社会，只有激进的创新才能为企业带来显著的增长。要想创造新的市场和新的财富，管理者们需要站在整体商业概念和模式的高度来考虑创新。创新“先锋”并不只对成熟的商业概念进行微小的调整，而是以非传统的方式从根本上对创新进行重新思考，目标应该是创造全新的模式。
戴尔、星巴克、沃尔玛，采用的都是这种全新的创新商业模式。这些例子表明：获得最大回报的往往是那些根据不断变化的技术、人口特征和消费者习惯来创造出全新的创新商业模式，从而创造出新的利润来源的企业。
遗憾的是：很少有人会创造性和整体性地去思考商业创新理念。原因是很少有管理者能具体描述自己企业的现行商业理念。一个商业理念通常会有几十个不同的方案去体现与实施，而这些方案都需要经常评估和质疑，真正的创新就是由此而产生的。
不去尝试新的商业理念的企业多半不会生存很长时间。想要使自己把创新从口号变为实际行动的管理者，需要把创新作为一种企业能力来进行系统的思考和建设，它与质量、客户服务、供应链管理等其他企业能力相比更需要精力、奉献、执著和投入。领导们要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎样，而是你将来会怎样。这就带来了第二个核心挑战：为将来营造一片土壤，一片创新的土壤。
营造创新土壤
大多数企业在完善现有的东西和创造新的东西之间进行重要抉择时，支持现行做法的势力总是非常强大，而支持新兴做法的力量则不那么强大。
IBM的副总裁约翰·帕特里克和索尼执行副总裁久多良木健，一遍又一遍地告诉我们：他们冲破了制度的束缚而获得了成功。这就引出了一个更为棘手的问题：人们认为重要的创新理所当然需要破坏制度，需要具有攻击性的人，需要隐性支出。现在人们通常把这作为企业生活的正常现象而接受了下来。
为什么这是“理所当然”的？因为创新是制度的例外，制度是为过去管理的持续性、控制和效率而设计的，而创新是为未来发展、突变与新的效率设计的。企业都懂得产品研发的重要性，于是许多企业都为产品创新设计了专门的职位或部门。研发部门与营销部门密切配合，共同创新，如宝洁公司发明新一代洗衣粉，吉列的剃须刀再加一个刀片，等等。
虽然这种做法本身也是对的，但它把创新限制在了少数人的圈子内。当创新被限制起来，企业中的其他人就会想：“我可以不用费心创造性地思考其他的做法，我只要做我每天做的事就行了。自会有人去想我们下一步该做什么，怎么做。”而如果创新圈子之外的人不去考虑创新问题，不提出新的创意，闭门造车的创新多半会失败。
近几年来，有些企业在产品研发之外专门设立了支持创新的部门，例如创新孵化器、风险投资部门等，其想法是好的，可遗憾的是它们一般不涉及到企业核心业务的创新，好像核心业务的创新是不可为的或危险的。
也有些企业的业务创新似乎只停留在每5年一次的特殊工程：组织一个团队，进行一些头脑风暴，雇用一些咨询顾问，然后开发出一些新的产品品种。但要警惕这些做法同样容易把创新局限在一个小范围内。
激进的创新来自于营造一种对于企业命运的关注，来自于释放所有员工的想像力，并且教会员工怎样去发掘非传统创新的机会。关于未来方向的新思维往往并不是少数几个为企业工作了多年的聪明人聚在一起想出来的。你应该大量激发多样性的战略建议，激发出千百个新创意，从中找到新的重点和方向。而高层管理者应该扮演编辑的角色，从战略的创造者转为在潮涌般的新创意中寻找最佳的模式。
诺基亚的创新理念
几年前，诺基亚发动了几百人来想像未来的道路：我们可以满足什么样的新需求？我们如何以不同的方式发挥我们的竞争力？我们怎样改变这个行业的经济规则？
由此产生了数百个新创意，而高层领导的真正工作并不是提出新的思想，而是审视所有这些创意，从中找出能够指引企业未来发展方向的根本性方针。
在筛选这些创意时，诺基亚总结出了三组不同的创意主题：第一组创意是关于如何让手机更加方便使用，更多娱乐功能，有更好的界面，颜色更加鲜艳等方面。总之，让技术更加人性化。而第二组创意则超越了手机的概念，把产品看作是使用者本人的一个延伸，是一个可以满足一切目的的虚拟存在。例如：它可以作为一个信用卡，机主只要在手机上输入一些数字，就能在自动售货机买到一罐饮料。第三组想法充分考虑了手机与电信网络软件的结合，他们建议公司向AT&；T、沃达丰这样的电信运营商出售包括手机、提供手机服务的网络软件、以及支持这些软件的硬件设备在内的全套产品。
他们把这称作“无缝解决方案”。由所有这些想法产生了一个非常简单而清晰的三维战略模式：人性化技术、无缝解决方案、虚拟存在。在过去的6年中，诺基亚一直按照这三个方向进行创新，速度超过了任何竞争对手。
释放创新热情
为了鼓励创新，为了营造一片支持创新的土壤，企业就要释放出每一个员工的创意、热情和献身精神。我们不能再把创新看作是制度的例外，看作只是某个专门的职位或部门，看作只是定期举行的工程项目。我们要把创新看作是一种重要的能力。
我们最近向我们的客户提了一个建议，就是让他们告诉自己的部门主管，要想办法保证其员工拿出2％～5％的工作时间来考虑激进的创意。每一个员工，在一定程度以内，都应该贡献一部分时间去做些比提高3％的业绩更重要的事情。而这个建议本身，对于很多企业来说就是一个激进的创意。
我们正在推行的另一个理念是为新创意设立一个内部市场。在硅谷，一个有创意的企业家可以去找很多风险投资家融资。但在多数企业中，如果我有一个创意，我只能向一个人推销我的创意，那就是我的上司。而在外部世界，创意是有市场的，人们可以去许许多多的地方推销自己的创意。
限制创新的一个原因就是人们为了得到投资、为了进行一个试验，或为了找人来实施自己的创意所要付出的巨大时间和精力。创造内部的创意市场并不能完全消除这些问题，但却能大大缓解它。我们的一个客户已经在改变预算流程，把企业内部创意市场变成现实。这个企业每年有大约10亿美元的预算经费，高管告诉所有的部门领导：在今后5年中的每一年，我们都会另外拿出预算的10％给那些激进的创新。激进并不意味着冒险，而是反传统的做法，它有可能极大地改变顾客的期望和行业的规则。他们郑重地对部门主管说：“如果你们不引进这样的项目，我们会逐渐剥夺你们的资金。”华尔街认为：“新的创意才意味着新的财富。在21世纪，创新是惟一的选择。”
创新的创新方法
长期来看，企业光靠一些老方法是无法生存的。他们必须不断探索新的程序和技术，以满足顾客需求，夺取竞争优势或者只是为了不被对手甩在身后。有一些有效的新策略，可以去除日常运作中的陈规陋习，并注入创意和创新。以下三条，可以说本身就是创新方法中的创新。忽略专家在创造性过程的初始阶段，无知是福。人们不知道事物该是什么样子，也就不受旧有认识的阻挠。他们能发现专家拒斥或从未想到过的东西。天真无羁的优点，在简·古多尔对黑猩猩所做的突破性研究中体现得非常明显。
人类学家路易斯·利基希望雇用古多尔对黑猩猩做两年密切的观察。由于自己缺乏正规的科学训练，古多尔在接受该项工作时有所犹豫，但利基让她相信，他需要的是“头脑未受理论束缚而形成偏见的，真正出于对知识的渴求，而不是其他原因从事研究的人”。
利基在后来总结说，如果她不是对现有的理论一无所知，就不可能观察并解释如此之多新的黑猩猩行为。
当伍日照在无知之中开设香港首家麦当劳餐厅时，经验老成的竞争对手对此嗤之以鼻：“卖汉堡包给中国人？有没有搞错呀！”在一次接受采访时，他回顾说，他最初的成功可能就是因为自己缺乏全面的管理训练。目前，他经营着香港一百五十多家麦当劳餐厅。
做些荒唐的事情
想些蠢事去做，有助于搞明白那些可意会不可言传的东西。蠢主意本身就有可能变成好主意。让人们列出看似破坏性的、不实用的产品、服务以及经营模式，这种方法有两个明显的好处。首先，它迫使人们揭示并挑战可能妨碍绝佳想法形成的假定。
其次，如果所产生的好主意被许多人认为是愚蠢的，竞争对手可能不会很快模仿。网站建设商Homestead公司现任首席执行官贾斯廷·基奇以前曾在微软开发儿童教育软件。
有一天，他带领了一场脑力激荡，思考公司可能开发出来的最糟糕的产品。他想，如果团队能想出糟透了的东西，然后反其道而行，就能诞生强大而有原创性的产品。团队兴致高涨，最后确定教育价值最低的产品为：电脑控制、能讲话、用来教算术的芭尼娃娃（当时的教育媒体专家认为，设计软件来开展低幼教学是对媒体资源的可笑浪费）。
基奇回想道：“我把它完全当作一个笑话交给了上司。让我难以置信的是，他们竟然造出了我们通过脑力激荡认为最糟糕的产品。”该产品若干年后销售，以其教育价值赢得了多项大奖。
第一个掌上通出现时，人们认为它前景暗淡。因为苹果公司、微软公司以及众多初创企业已经在手持电脑上浪费了数亿美元。当掌上通寻求资金时，典型的风险资本家这样回答：“拜托，别再提笔写电脑了。我们在这个倒霉概念上扔掉的投资已经够多了。”专家的质疑结果成了一种巨大的优势，因为等竞争对手们回过味来，掌上通的操作系统早已成了行业标准。
解散并重组团队
美国东北大学研发管理教授拉尔夫·卡茨对50个团队的研究发现，在研发团队组建后的头两年里，想法的数量很多，但过了三、四年后，创造性产出达到顶峰并随后衰减。卡茨认为，团队成员会渐渐越来越着迷于自身想法的优点，并对外界的想法萌生“非我族类”的态度。卡茨提议，避免创造力退化的一条途径是确保团队未老先死。
世界领先的助听器制造商之一丹麦奥迪康公司的首席执行官拉斯·科林德注意到，产品开发组在一种数码助听器产品上足足花费了一年时间。“这种似有成效的迷恋有个坏处，它让人感到长期的项目团队正在可怕地僵化成准部门。”科林德在一本财经杂志中写道，“我炸掉了那个组织。”奥迪康公司的所有团队都被解散，并根据项目时间而非职能组建了新团队。
拿科林德的话来说，公司一片混乱：“在三个小时内，一百多人挪了位。要保持企业生存，高层管理者的工作之一就是经常打破企业的组织状态。”
请把本文呈现的实践当作你买来胡闹的玩具：费力将其打开，拆散里面的各种零件看看它们到底是干什么用的，然后尝试着对其进行改进，或者把它们跟自己的其他玩具混装在一起。你可能在这一过程中产生出更好的想法。
总而言之，无论什么，只要它能带来新知识，帮助人们以新方式看待旧事物，或者帮助企业摆脱过去，它就能帮你玩转这个戏法。
