［2］众包：指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。也可以通俗地理解为通过网络做产品的开发需求调研，以用户的真实使用感受为出发点。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。
［3］3D打印：3D打印技术出现在20世纪90年代中期，实际上是利用光固化和纸层叠等技术的最新快速成型装置。它与普通打印工作原理基本相同，打印机内装有液体或粉末等“打印材料”，与电脑连接后，通过电脑控制把“打印材料”一层层叠加起来，最终把计算机上的蓝图变成实物。3D打印机与普通打印机工作原理基本相同，只是打印材料有些不同：普通打印机的打印材料是墨水和纸张，而3D打印机内装有金属、陶瓷、塑料、砂等不同的“打印材料”，是实实在在的原材料，打印机与电脑连接后，通过电脑控制可以把“打印材料”一层层叠加起来，最终把计算机上的蓝图变成实物。
从技术竞争到生态竞争
对最普通的消费者而言，“大产品时代”无疑是最好的时代，超载的信息、“横行”的智能设备、无穷无尽的新应用、目不暇接的多元化娱乐内容……仅仅从物质层面讲，有人将此描述为“丰饶年代”也并不为过。但不幸的是，这样的“丰饶”必然伴生着相应的颠覆，对那些传统的创新者、那些既得利益者来说，这又是最坏的时代，他们不得不日复一日地面临创新者的窘境，甚至灾难。
我们的目光所及，各行各业几乎无一幸免，大家都深刻感受到了这股强大的“破坏力”。这也是为什么“互联网思维”这个说法或是概念，会在近一年来持续升温的原因，很多人，尤其是传统行业的人，几乎将其视作救命稻草，竭尽全力对自身进行互联网改造。但是，“互联网思维”的作用和能量是不是被夸大了？当纯粹的互联网经济势力逐渐向传统行业渗透时，角力双方以及围观的看客，应该保持一种怎样的心态来面对这种渗透？
互联网虽然“革了很多行业的命”，但并不能代替产品的创新，不能代替技术研发、生产制造和供应链管理［1］。互联网并没有，也不可能颠覆传统产业的根本价值和核心价值。大家不能一窝蜂地信奉“唯互联网论”。
所谓的互联网思维，只不过是在思考应对之道的时候，需要做的基础性准备工作，仅此而已。我们需要思考的重点环节依然是，如何将互联网这一更加先进的生产力以及生产工具，更好地应用于生产。
拥有更先进的生产工具，并不意味着你就可以生产出更好的产品，两者之间并不存在必然的逻辑关系。换个方式说，正因为互联网的出现，诸多行业的工作方式，以及整个产品生命周期的各个环节，比如产品研发、更新换代的速度、营销效率、销售渠道、服务模式等，已经被彻底改变了。由于消费者正在深度参与产品生命周期的各个环节，他们的需求和预期、他们对于更好的产品的看法和定义，导致了许多不同以往的新变化。
可以说，正是由于这一变化，才带来了传统行业在近年来普遍出现的一种恐慌和急躁心态，怕自己跟不上时代的变化，一些后来者的崛起速度太吓人；或者就全盘互联网化，把自己强行套上互联网的外衣，而不管是否合体。
那么，我们究竟该如何规避灾难？保罗·纽恩斯和拉里·唐斯提出的“大爆炸战略”是这样表述的：“迎接大爆炸战略的全新规则绝非胆小者游戏。这需要倾力投入、远见卓识以及强大的组织架构。”
很多身处传统行业的老一辈创新者其实早已开始主动求变，努力适应发生在“大产品时代”里的种种改变，在抵御“大产品”惊人的“破坏力”的同时，也在尽各种可能，让自己的产品变“大”。
就连像奥迪这样的品牌形象已经稳定保持了几十年的汽车公司，也在最近，悄悄地向年轻群体投去更多的关注度，甚至为自己的A6L车型喊出了“未来属于创造它的人”的品牌口号。这样的改变本身，愈发印证了“大产品时代”的波及面之广、“破坏力”之大。
很多传统企业早已为此惴惴不安。
苏宁早在2009年就开启了自己的“互联网化”转型战略。在线上大力打造苏宁易购电商平台，同时又加紧挖掘其已有的1600多家线下实体门店的价值。“对于线下实体店面来讲，在互联网时代，并不是价值没有了。可能说由于消费者的购物行为、购物偏好发生转移，使得实体店传统的以销售为导向的价值在衰减。但实体店所能为顾客提供的不只是销售，其所能承载的一些服务是线上难以提供的。”在2014年年中时，苏宁云商副董事长孙为民曾这样解读苏宁的转型思路，暂时的结论是，与其把90%业务搬到互联网上，还不如把线下90%在原有基础上进行互联网化改造。
类似的改造在金融领域表现得更加激烈。比如天弘基金在2012年时，还只不过是一家排名第50名左右的小基金公司，但仅仅凭借与阿里巴巴的联姻，开发出“余额宝”一只产品，就凭借其极简的操作体验、T+0［2］的灵活性以及高于银行存款利息的收益，在很短的时间内积攒了大量用户，并火箭般成长为中国规模最大的货币基金。
余额宝的异军突起，把“大产品”的“破坏力”表现得淋漓尽致，这让所有的银行感受到了前所未有的巨大压力，并纷纷开启了自身的转型之路，其中最有代表性的是招商银行。早在2004年，招行曾有过一次重大转型，其重点是调整业务结构，提出了发展零售业务、中小企业业务和中间业务的第一次战略转型目标。而对于其正在进行中的“二次转型”，最关键的一项工作则流程再造——通过流程梳理、精细化的管理提升运营效率，招行希望能以此能让自己更好地适应“大产品时代”的快速多变。
类似的例子还有很多，在本书中，我们讲述了很多、很详细的案例，这些公司或激进或保守、或积极或被动的应对经历深刻地证明了这样一个道理，产品已死，唯有“大产品”才能生存。
这些案例还透露出一个非常明确的信息，“大产品”并非以单一形态存在，在其背后，必然伴生着与之高度匹配，同时又能保持高速正向循环的生态圈。那些公司转型的终极意义，其实正在于此。“大产品时代”的竞争，是一种商业模式与另外一种商业模式的竞争，更是生态系统和生态系统之间的竞争。
以苹果为例，在苹果的生态圈中，围绕其核心操作系统iOS，苹果一直在不断地添加新的开发工具套件作为标准体系，用来规范甚至缔造新的生态秩序，尽最大可能来保持该生态圈的稳定发展。最新的工具套件是HealthKit和HomeKit，这两组开发套件是针对可穿戴设备、智能家居设备等新硬件产品的一体化的管理工具。业界公认，可穿戴设备、智能家居产品会是下一波具备足够规模性和高成长性的行业热点。通过这两个开发套件，不同的硬件之间可以在iOS上实现对用户的统一界面和数据共享。
很多公司已经意识到了生态圈的重要性，都在从自己擅长的角度出发，做着和苹果类似的事，比如小米、魅族、百度、腾讯，大家不遗余力地围绕自己的核心产品，构建着相互关联同时又具备更大拓展空间的生态体系。对于生态圈的经营，无疑是每一家企业在“大产品时代”都必须要做的事。
产品本身是每一个生态圈的立身之本，产品经理需要更深刻地认识到这一点。互联网时代的用户更关注产品的真实价值，关注产品能赋予用户的实际意义，甚至关注用户能否参与到产品创造中。这一点，对于硬件产品尤其重要。不夸张地说，用户其实并不关心某件产品的屏幕、CPU、材质、设计等各组件本身的优劣，因为技术民主化进程的深入，全行业性获取最新技术的成本已经变得非常低廉，单一的、在某个方面或者某一环节拥有相对的技术优势，已经很难再形成阻碍后来者的竞争门槛。最近的几年间，我们已经耳闻目睹过太多类似的例子。纯粹的技术竞争的时代已经结束。
“大产品时代”里的竞争门槛，其实是建立在产品之外的。谁能够获得更高的用户尖叫度，谁能提供更好的服务，谁能有更强的整合行业内以及行业间资源的能力，谁能把自己的产品打造成圈子体系，谁能够围绕产品构建起强壮的生态系统，这些才是“大产品时代”的真理。
·注释·
［1］供应链管理：就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时可能发生变化。
［2］T+0：是一种证劵（或期货、现货）交易制度。凡在证劵（或期货）成交当天办理好证劵（或期货）和价款清算交割手续的交易制度，就称为T+0交易。通俗说，就是当天买入的证劵（或期货）在当天就可以卖出。
