1.目标难易的设置与企业的能力不对称：根据管理学理论，目标的设定要在适中的前提下略高于企业当前生产经营能力，保障经过一定努力能够实现。目标过高，会因为无法完成任务而使职工丧失信心；目标太低，则失去了激发工作热情的意义。目标先进性与可行性要统一，在对职工能力进行充分认定基础上确定目标水平，即跳一跳能够摘到树上的桃子。设定目标是为激发员工的工作动机，只有能够调动起员工工作动机的目标管理才是有效的。目标管理政策的出台除了考虑员工的能力外还要考虑能否激发员工工作动机，即设定目标与员工预期之间是否对称。罗伯特·豪斯曾经系统地提出综合激励方程来表达内在激励与外在激励之间的关系其中M、Vit、Eia、Via、Eej、Vej等分别表示激励力量、任务内在价值、对完成工作的可能性估计、对工作的重视程度、完成工作所获报酬的外在期望、外在条件对所获报酬的可能性。公式中任何一个变量与M都呈现正变关系，但其中Eia和Vej所起作用非常大，所以可能性估计对激励作用发挥程度的影响很大，因为员工在实现一项目标之前总会在潜意识中进行成本收益分析，即在实现目标的所得与为完成目标而必须付出的代价之间进行对比。一般而言设定的目标对于员工都存在不同程度的价值，但为实现这一目标所需付出的代价截然不同，所以职工面对企业设定的目标会存在如下选择：如果经过努力有实现目标的可能，并且为实现目标所付出的代价是自己可以承受的，则职工愿意通过自己的努力实现目标，且在目标实现过程中可以达到企业目标与个人目标相统一；如果目标设定得太容易，以至不需要任何努力就可实现，则职工会对这种目标的存在价值表示怀疑，继而感觉并不会通过实现这样的目标而体现自身价值，因此职工会对企业的目标管理政策采取不合作态度；如果企业设定的目标太高，职工意识到即使穷尽其所有才智也不可能实现时，职工会产生成本远远大于收益的预期，由于将要付出的成本太高而获得的收益又很渺茫，职工同样会采取不合作的态度。在该案例中，根据Marx的分析，第一项目标设置得太容易了，第二项和第四项目标脱离实际太严重以至根本无法实现正说明了这一点。同时第四项目标难以实现，由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，这种情况下怎么可能降低补缺职工人数3%呢？
2.目标设置刚性化损失了操作过程中的权变可能：从本案例中了解到，目标制定均是通过具体的数字表示出来的，用具体的数字来对预期实现的目标进行描述，实现了目标量化的精确性，但是精确的目标是否具有科学性要依托制定目标的依据，如果依托不可靠的基础制定出精确的量化指标，指标越精确就越不科学。精确量化后的管理目标的另外一个问题就是目标实现过程缺乏弹性，刚性的目标管理方法会在约束员工行为的过程中使其行为机械化，从而造成本应该有充分效率的目标管理失去效率。管理学认为，目标管理过程中存在诸多障碍因素，其中目标制定最为困难。企业在开放竞争的市场环境下受外部环境影响很大，目标制定看起来简单，但要依托经理人员的较高素质，在目标制定过程中要求管理者作到：充分了解企业性质和宗旨；了解企业组织结构；具有及时调节目标的能力，从而保证目标严肃性和科学性。案例中董事长对每个方向的目标制定得非常具体，但很多方面是缺乏客观依据的。以这样的刚性目标来约束员工行为且在员工没有机会进行辩驳的情况下，就使得目标管理失去了指导企业进步的意义。特别地，当Marx提出异议时，董事长并不以为然，这就更加大了问题的严重性。刚性目标设计有很大必要，但刚性约束超过一定限度时就堵塞了员工提出并执行合理建议的通道，通过损失权变可能使企业在成长过程中丧失更多机会。
3.缺乏部门之间的协调造成目标完成过程中的矛盾：正像德鲁克指出的，企业的目标具有层次性，并且同一时期内企业的发展目标是多方面的，该企业为拓展公司业务、尽快扭转不良局面，同时制定出诸多目标，但这些目标中有些是相矛盾的，比如像Marx所论述的那样：第三项目标与第二项目标相矛盾，想增加销售量就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是什么削减费用，所以增加销售量与削减费用之间是相互矛盾的。这样的目标管理会使得不同部门之间不协调：或者是在实现一个目标的同时另一个目标的效果被削弱；或者两个目标中的任何一个也不能得到实现。目标管理的一般原则认为，管理过程中要坚持协调性原则，即各层次目标之间、同一层次的目标之间要协调，在保证分目标实现的同时，企业的总体目标得到实现。同一企业的不同部门之间只有在充分契合的基础上才可以实现管理协同，由此实现资源整合和聚合作用，在减少企业不同部门之间交易费用的同时实现资源优化配置。部门之间不协调在管理者与执行者之间会形成信息不对称，即管理者推出偏好某些部门发展策略的同时会掠夺其他部门的资源供应，造成不同部门之间资源配置水平的差别，这种通过制度设计所形成的资源配置差别并不反映资源利用效率的对称分布，相反，资源配置丰富的部门会仰赖制度优势充分享受既得利益而使组织进步效率受到损失；资源配给相对匮乏的部门会增加其紧迫感，反而会进一步提升资源的利用效率。这样效率与财富之间的不对称借助制度因素进一步扩大，在一定水平上就会激化组织内矛盾从而破坏部门之间的合作精神，最终导致组织的进步效率严重受损，这一点与目标管理的初衷相悖。
4.多个目标的同时提出有背目标管理的关键性原则：案例中董事长同时提出多个目标，预期五年内将所有目标实现，当然其中的一些目标是另一些目标的支撑，但前文已经论及，有些目标之间是相矛盾的。尤其是同时提出了这样三个目标：卧室和会客室家具销售量增加20%；餐桌和儿童家具销售量增长100%；建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。所有这些目标的实现都需要投入可观成本，如果将企业有限的资金平均投向三个方面，其结果可能是任何一个方面都得不到良好发展。企业为谋求强竞争优势，就需要将资源布局在某个具有充分发展潜力和竞争优势的方面。管理学认为，企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。但必须保障以有关大局的、决定经营成果的内容作为企业目标的主体，面面俱到的目标会使企业无所适从。经济规律表明，企业运营的效率不在于总投入和总产出的对比，而在于边际产量和边际产出的对比。随着企业投入资源数量的不同企业收益的变化曲线表现出不同状态，资源投入效率的高与低在企业运做之初是没有明显表现的，当企业将资源平均投入到不同方向时，每个方向上的企业发展曲线都很短，生产过程中不能充分体现规模经济效应，这实际上是造成了资源浪费。案例中企业本来就已经表现出发展劣势，有限的资源却没有集中发展某个优势方面，企业会面临经营不利。
5.缺乏严格的检查和考核环节：从目标管理操作的一般程序而言，一般包括目标设立、目标分解、目标控制、目标评定和考核等几个环节。但是从案例本身而言，明显缺乏对目标完成状况进行检验和考核的机制，这样的目标管理会造成雷声大雨点小，目标管理的实施效果与行为预期之间产生过大偏差。从一般意义上讲，考核所以成为目标管理不可缺少的组成部分，关键在于考核的激励与约束作用，考核本身就是控制，从根本上把握着管理的性质、目标和方向。考核是通过制度建设将员工的积极性激发出来，所以考核本身具有激励和约束双重作用：即激励先进约束后进。而在我国的传统文化中长期存在“不患寡而患不均”的祖宗文化，这会使员工将注意力主要集中在财富分配而不是财富创造上，这不利于组织进步。为此合理的制度建设是推进组织高效运行的关键。如果考核的作用缺失，就会将问题回归到平均主义：平均主义分配方式的实质是将效率高的员工的部分劳动成果无偿转移给效率低的员工享用，其结果是效率高的员工不愿意努力工作（因为多劳而不多得），效率低的员工也不愿意努力工作（因为少劳而不少得）。所以整个组织将存在制度损失。由此，运行无效率的考核制度和分配方式将以组织无效率或者不进步为代价。如果缺失了考核这一重要环节，就使得目标管理从总体上没有了约束和限制，从而目标管理也就失去了存在意义。
