如同达纳公司，德尔塔航空公司的管理层花费在同其普通员工对话上的时间也是惊人的。高级管理层每年至少要有一次在“公开论坛”上与所有员工碰面。在会议上，公司最高层和最低层的职员展开直接的对话。用来进行类似交流的时间总是令人震惊，而且对于不在这种环境里运作的公司而言绝对是难以想像的。例如，每个高级经理一年中应有四个满工作日用来同亚特兰大的飞机随员进行谈话。高级副总通常每年在路上就要花费100来天的时间，这些时间并不都是很好过的，里面有时会包括视察凌晨1：00或2：00的航班。激烈对话是从高层展开的，每周一早晨就有一个高层例会，会上公司所有的计划、问题、事务等都会被加以讨论。然后，高级副总就会把各部门领导召集来开一个较晚的午餐会，把最新情况及时通报给他们。由此，新闻就很迅速且定期地传遍了整个公司。
倾听员工的声音是被很严肃地对待的。比如，就有一个专门的飞行随员委员会来为德尔塔航空公司的6000名空姐以及男空勤人员选择制服。一位成员说：“这很重要，你必须生活在他们中间。”甚至机械师也可以挑选自己的顶头上司。
麦当劳
现在看起来，麦当劳的现任总裁弗雷德·特纳以鞋类推销员的身份出道是再合适不过的了。因为有过此种经历的领导，在麦当劳这种员工密集型的公司里，会体会到“保证基本要素正确运行”到底指些什么，比如面对顾客，提供实时服务，对自己的事业感到自豪以及对平庸工作的责任心等。最重要的是，麦当劳做得比这些基本要素还好。特纳说：“历史表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，总之他们缺乏对细节的深层关注。”
麦当劳坚信，高级经理不应该总是呆在办公室里，而应对员工、培训和执行给予更多的关注。公司创办者雷·克劳克说：“我认为在公司管理这一问题上，‘少即是好’；由于麦当劳的规模，今天的麦当劳是我所知道的最没有结构的公司，而且我认为你再也不会找到另外一家拥有一支更快乐的、更有安全感的、更勤奋的经理队伍的公司了。”
麦当劳永无休止地谈论着个人的贡献，克劳克声称，“一家经营良好的饭店就像一支能赢球的棒球队，因为他们都充分地利用每一个成员的才能，并抓住每一秒的时间来改进自己的服务。”克雷格把话题集中到一些小事上：“我强调细节的重要性。如果你要把整件事做好，你必须做好你业务中的每个基础环节。”麦当劳把这些细节理顺，这种方式需要大量的令人吃惊的学习时间和工作强度。一位前雇员表示：“我刚去麦当劳时，他们给我一顶小白帽子，表明我是实习人员。他们让我从最简单的工作做起——炸法国薯条。然后让我去炸薯条和做奶昔，就这样——直做到烤圆面包和牛肉饼。我们休息时只能在一间小屋子里待着，里面有一台电视和一台录像机，里面不停地放着强调麦当劳做事方式的宣传片——如何更好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆，诸如此类。”
麦当劳的“教科书”讲述了每个过程和细节，例如，“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没人买，法国薯条做好后7分钟内没人买就一定要扔掉”、“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等。
除了有关这些方面的固定的制度外，店堂经理通常也被鼓励实行自我管理及保持工作生动活跃。《财富》曾报道：“戴比·汤普森，八年前从麦当劳的出纳员起步，现在24岁的她是格罗夫村的麦当劳店堂经理，她有时就会活跃一下午间业务高峰时段的气氛：给收取最多货款及接待最多顾客的收款员5美元的奖励，她会给当月最佳店员一枚奖章”。另外一位员工补充道：“我们经常对每小时的销售金额作记录，并会得到1美元的奖励。而且，如果你一小时内能售出300美元的食品，你也将得到1美元的奖励。在那段时间工作的每个人都会得到1美元。在创记录的日子里，你将得到2美元，我们都努力争取这些额外的奖励，这很有意义。”
麦当劳的一个重要组成部分就是汉堡大学。据《纽约时报》报道：
在芝加哥郊外的汉堡大学，星条旗和麦当劳公司的旗帜高高飘扬在穿过大学后院的高速公路的上空。在学校里，麦当劳的连锁店主和公司的经理们正在学习技能以强化这样一种认识：在郊区和乡村地区，麦当劳的黄色M拱门和61万4000余家类似的砖房，已成了某种象征——可以预见到里面的氛围和品味，或者用麦当劳创立者克劳克的话说，那里是质量、服务、清洁和价值的化身”。克劳克在高中就辍学了。到目前为止，他已向慈善机构捐赠了几百万美元，并且鼓励员工捐助社区慈善机构以提升麦当劳的形象。但他始终拒绝支持高等教育。在《磨练》一书中，他写道：“我一直拒绝捐钱的地方就是大学。在这个国家里，有不少最好的高等院校向我寻求捐助，但我告诉他们：除非把这些钱用于商学院，否则一分钱我都不捐。”去年有2000名学生从汉堡大学“毕业”，每门课程都会有一个幸运的学生得到一顶“金厨师”帽，以奖励他为班级讨论作出了最大的贡献。另外一个学生则会拿走一个瓷制的抽象的汉堡模型，这是最高的学术荣誉……全美教育委员会认证，在汉堡大学学习超过六个学期的学时，即可等价于在一个二或四年制大学里毕业时所取得的学士学位……汉堡大学里一共有18门课，从一到两天的课堂讨论到长达几星期的大型讨论，主题有“市场评估”、“管理艺术”及“区域监督”等。麦当劳的成功正是基于低价位的快餐和优质的服务，这些课程也正是运用了麦当劳的风格并强调激励……
麦当劳也经常搞狂欢。一名员工回忆到：
我们店里的一个伙计曾被授予“全美汉堡师”的称号。他是全美麦当劳连锁店里最棒的汉堡师。这场比赛是春天开始的，比赛结果是要选出一个全美最好的汉堡师。这意味着不仅要最快，而且要几乎接近完美，要有最好的质量，而且要做得恰到好处。为了做得恰到好处，你要把一个小温度计挂在烤架上方。烤架一定要一尘不染，锃亮发光。接着你就要把牛肉饼码上去，一行码六个，整齐地码成一条线。你应该用抹刀的背面把它们烤成微焦，然后在恰当的时候撒上盐，并在恰当的时候放上洋葱，然后你应把它们翻个个儿，并把它们夹在圆面包中间……首先，你要参加店里的内部比赛，选出店中最好的汉堡师。赢了的伙计将被派去参加地区的冠军赛，接着经过更高级比赛的淘汰，最后，就到了全美的比赛。我想那次是在芝加哥举办的，我记得最后不仅颁发了一个大奖杯，而且还发了奖金，不过我不知道有多少。重要的是，你可以在你的衬衫上套上一个“全美”臂标了。
IBM公司
从麦当劳，我们绕个圈子来到IBM公司，在所有深入实践以人为本的美国公司中，IBM公司也许是一家最大同时也是历史最悠久的公司。研究IBM公司的惟一问题就是不知该从何处谈起。从已执行了70年的“不关门”制度，还是从老沃森先生早在20世纪20年代就为所有雇员建立的一年只交1美元的乡村俱乐部？从最早开始使用“尊重个人”这个词的理念，从终身雇用，还是从坚持从内部提拔人才？从IBM公司的日常护理中心、IBM公司饭店、IBM公司经营的铁路和网球场？从由人事部执行的月度意见调查，或是从IBM公司推销员的高成功率，还是从深层次的培训谈起？IBM公司的整个发展历史就是一段深层次的以人为本哲学的历史。和麦当劳一样，这些都是从一些琐事中反映出来的。走进IBM公司在纽约的融资分部，映入你眼帘的第一个事物就是从天花板垂到地板的巨幅公告牌，上面贴着照片，照片上是分部的每位员工。在照片上方有一行字：纽约融资……员工体现了真正的差别。
沃森很早就制定了“不关门”制度，并一直沿用至今。有些经理曾向他抱怨，说他太偏向雇员了。老沃森的一位前同事说，实际上他几乎记不起有哪次老家伙会站在经理们一边。也正是这样，才使得制定的制度得以发挥作用。这些都是可信的。经理们也确实觉得很麻烦，不少人经常清点自己的东西，这同在莱维、惠普、坦德姆及德尔塔航空公司开始执行“不关门”政策时一样，然而制度最终还是被采用，并在发挥作用。
小托马斯·沃森向我们描述了他的父亲如何开创并如何向他揭示许多IBM公司仍在执行的政策的基石的。“老沃森并未大举改革公司。相反，他着手让那些老员工焕发青春，并开始在原有的基础上获得自己的成功。1914年，IBM公司制定了工作保障政策，这对于IBM公司的员工来说意义重大。”小沃森特别指出，即使是在大萧条时期最困难的时刻，他也在固守着自己的原则。“IBM制造了一些配件并把它们存储入库。由此就产生了后来的内部发展政策，我们竭尽全力来发展自己的员工，在工作要求发生变动时也尽力挽留他们，如果发现他们在自己的岗位上正经历着困难，还会给他们其他的机会。”老沃森那一套开明的观点是在NCR的创始人——传说中的约翰·帕特森的指导下得到发展的。小沃森解释道：“当其他人还在和工会打个不休时，帕特森已打开了僵局。他的方式是在办公地点和办公时间里向工人提供淋浴，在食堂里以成本价给工人提供热餐，以及娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆和公园等。其他人都被帕特森的主张搞糊涂了。而帕特森自有见解：他说这些都是投资，将来一定会有回报。事实证明，他对了。”
沃森在其他很多方面也追随了帕特森的做法。用他自己的话说，“几乎任何一种鼓励措施都是用来激发人们热情的……我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
一件又一件细节都在强化IBM公司的“员工至上”这一主题。1940年《财富》的一篇文章曾介绍过IBM公司，那时IBM公司还只是一家资产只有3500万美元的公司。文章谈论了IBM公司那些几乎没有任何缺点的工厂，为所有员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部，以及IBM公司的内部歌曲（“我们了解并热爱着你，我们知道你的心中装着我们的疾苦”——这里的“你”当然指的就是老沃森）。
对于我们的老沃森，《财富》评价他是一个“天生的布道者。他很早就开始拼凑那些利他主义的实用方法，而正是这些方法引导了他生活和制定工作策略的大方向。他一生中有一半时间在旅行，一天工作16个小时，几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现。”
除了IBM公司始终保留着其传统这一很了不起的事实外，实际上我们没有更多的关于早期的沃森的故事了。“不关门”制度，俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训，所有这些在规模和风格上都和50或60年前别无二致。一位IBM公司的经理很简明地说：“你几乎可以在任何事上出错，然后你将得到一次新的机会，但如果你在员工管理问题上出了麻烦，哪怕只是一点儿，你也只好走人了。就这么简单，成者王侯败者寇。”
最后，同介绍别的公司一样，我们用一个关于IBM公司员工的故事作为结尾：如果员工自上而下、直到基层都对公司不感到自豪的话，制度即使被制定出来了，也是无法运作的。IBM公司负责营销的高级经理罗杰斯说：“最重要的是，我们的目标就是要树立起把每件小事都能做好的声誉。IBM公司所代表的，即惠普和麦当劳所传递给人们的质量可靠感，达纳公司的生产观念主人翁感，以及让员工们对公司所做的每件事都有一种很自然的自豪感，在贯彻“以人为本”这一理念到实际工作中去时是非常关键的。
