戴明指出，分散经营是进行创新的简单而有效的方式，但分散经营几乎从没有真正成功过，真正的分散经营通常也是不容易做到的。因此，惟一的解决方案是不要分散经营，彻底毁坏后重建企业比改造它更容易。
戴明说，鲍伯·沃特曼和我共同出版了《追求卓越》一书，《日经商业》让我们列出企业管理面临的最大挑战。鲍伯跟我是非常要好的朋友，我们一起写书，合作默契，但是，我们所列出的企业管理面临的挑战差异却非常之大，只有第一条相似：我们俩都把分散经营放在首位。通过对企业兴衰50年的观察，我们俩相信一条，仅此一条：放松控制，让百花齐放，百家争鸣，这是在充满危险与多变时代保持活力的最佳方法。
分散经营虽然不是个新观念，但是它还是个新问题，因为戴明仍未找出如何使其生效的办法。
赫赫有名的分散经营可追溯到20世纪20年代。亨利·福特的一班人马击败了艾尔弗雷德·斯隆的一班人马。福特是第一个批量生产的创始人。他给每一个男人一个快速拥有汽车的机会，几百美元就可买一辆T型福特车。福特显然在说大话：“你要什么颜色就有什么颜色……只要是黑色的就行。”
当时，斯隆有一个好的主意。那是个绝佳而简单的主意：重组通用汽车公司，将其分为雪佛莱分部、别克分部、旁蒂克分部等等。每个分部都是企业中的企业，有自己独特的个性与特点。每个分部创建并管理自己的品牌（这在当时是个全新的观念）。这样可以吸引不同类型的顾客，占领市场的不同部分。斯隆的战略十分成功，第二次世界大战开始之前，他已经超过了福特。
新近的情况及这件事的启示是：通用汽车公司在20世纪80年代又失败了。它的独立分部名存实亡。因为顾客无法区分通用汽车的吉米车和雪佛莱车有何不同。福特车却随着陶奴斯、探索者及其他品牌的车的研制而蓬勃发展。
现在，通用汽车公司正在通过分散经营向无畏的福特开始新一轮挑战。通用汽车公司正在每个分部内提倡品牌管理，但该公司也发现真正下放权力并不容易，创造有特色的、有个性和家庭型产品更是难上加难。
统计员以其自有的方式解释分散经营的困难。设想一个有5个分部的公司，假定每个分部今年都要启动一项新产品。统计员会说，以真正的分散经营的原则来说，每一项产品的启动在“统计学上”都是一种“独立的尝试”。这就是说，产品和产品的启动都是截然不同的，有时成功，有时失败。但是，统计员的描述与戴明所了解的情况并不相符。产品和服务在多数企业里只落实在书面上，不管该企业如何分散他们的统计表，给人的感觉都十分相似。
总之，企业要做到真正的分散经营是很不容易的。
大企业的传统是每年举办三四次会议，如：冬季会议、高级管理人员会议、决策会议、异地举行的培训会议。戴明曾答应参加一次会议。会议的主要内容不外乎：“我们面临不断出现的新的竞争对手、不断出现的高质量的新产品。顾客对我们不满意，代理商显示他们壮大的实力、利润萎缩、我们的产品或服务成为了商品。”总经理问戴明：“你看我们怎样才能更有创新力？”对这类问题戴明坦言通常情况下是回答不出来的。
2月中旬的一天，早上7点半，戴明来到棕榈海岸或棕榈温泉（总是棕榈什么的）的会议大厅。他眼前150名经理，代表着一家300亿美元的、“分散经营”的、自治的15个分部。就在这一瞬间，戴明有了答案：150个管理者中144个在48岁到59岁之间（或者49岁到49岁半之间？）。在144个人中间，137人是白色人种。137个白人中都穿着传统的休闲服：涤纶暗黄色的高尔夫裤。
戴明指出，关键问题是这群人看起来一个模样，口味一样，吃同样的食物，有同样的想法，近距离击球时都犯同样的毛病。毫不奇怪：他们的产品与服务不可能有特色和个性。
这家公司在表面上分散经营了吗？当然是。实际上分散经营了吗？可想而知……
几年前，汉南教授跟弗里曼教授写出了一本精心研究的、全新的书——《组织生态学》。他们研究工业的存亡，工业中公司的起落。他们运用生物学、生态学中使用的数学模式。
这本书很难读，这丝毫没有夸张。但是，他们的结论，直接来自生态学，非常易懂：“选择的过程只能在已有的多样性基础上完成。”这就是说，一切成功意味着偶然性的新的“尝试”或者“已有的多样性”。
如何将此转化为现实呢？除非你做事，否则你不知道它是否可行。多么简明的话！多么深刻的话！
许多商业人士思考、思考、再思考？计划、计划、再计划，却很少开始去“做它”。但是，除非我们启动新行动，不断创造“多样性”，否则，我们便没有什么可选择的余地，无法快速适应瞬息万变的世界。
原皇家荷兰壳牌石油公司的前策略计划负责人阿里·德·格斯说：“对多样性的低包容度很有效，但是，这需要一组很强的等级控制，去减少资源利用。而且，这还需要一个稳定的世界。这有点像修剪玫瑰。你决定玫瑰修剪的长短。如果你留得长，你包容度高，你肯定不会是在行业中投资的高回报者。你可能没有今年最好的收成。但是，你每年都有玫瑰的机会增加了。包容性的修剪逐渐给植物补充营养，在你无法控制的世界中更有效。我可能没有最好的收成，但是，园中总有玫瑰收获。”
分散经营两难处境的解决方案可能就在玫瑰园中。这位皇家荷兰壳牌石油公司前著名策略计划负责人以其敏锐的智慧几乎赤手空拳地使壳牌公司成为10亿元的企业。出现了一个消耗资源的企业。去年，管理层分裂了。
戴明完全赞成联合增效。但他所赞成的是这样的关系：它们可以使一家企业通过某种渠道筹资经营产品和服务。但是，拥有某家企业是什么情况呢？戴明前面讲到过美国联合航空公司的例子。拥有型的联合增效几乎总是陷阱，几乎总是幻想。
当然，这些还不足以阻止我们。看看今天的娱乐“大企业”，“内容”与“销售”相结合。他们的解体惊人的容易。宾州金融教授兰德尔·伍尔里奇预测迪斯尼和美国广播公司解体的日期为5年之内，依戴明看，是4年。
路透社总经理彼得·乔布说：“购置是购买市场份额。我们面临的挑战是创造市场。这两者是不同的。”
按照定义确实如此，大量购买即购进一定数额。彼得·乔布是路透社负责人，他对此十分清楚……大量购入……购买市场份额。路透社通过有机的发展，新市场的开拓，自己得到疯狂的壮大。你要创建一个花园使新植物能成长，就必须这样做。
一个顾客赞同地说，路透社是“管理最松散的公司，人才济济的公司，致力于创造性的混乱的公司”。实际上，乔布接受自己“没有雄才大略的说法”。
混乱就是价值！经济的混乱状况基本上代表了美国。硅谷是混乱的圣地。它也是惊人成就的圣地，是无数失败的副产品，这些失败浪费了大量努力，但是却起到推波助澜的作用。
混乱不是无效率。专栏作家、评论家乔治·威尔说：“那是生产中的‘骚动’，是创造性的骚动。”上帝保佑美国！上帝保佑混乱！上帝保佑无效！
看一看硅谷的例子，完全有理由说它是历史上最繁荣的经济。它的秘密何在？是浪费、无效吗？迪克·卡瓦诺和唐·克利福德是我们前麦肯锡公司的伙伴，他们成为20世纪80年代初期中型发展中公司的领袖。他们疯狂地工作，否定他人的努力，几十年追求无效，他们的创新别人无法超越。实际上，他们的目标是使他人失业、使他人的工厂荒废关张！
硅谷也是如此。一个新产品出现了，它优于现有的产品。这致使10家公司倒闭、几千人失业。AT＆T的一个大问题是它有价值数十亿美元的铜线埋在地下，可现在却是光缆和无线时代。
告诫别人一次就把事情做好，这种忠告是疯话。没有任何有意义的事情能在第一次就做好，第21次，第41次也做不好。做新的事情意味着搞糟、尝试，而且一次又一次地搞糟、一次又一次地尝试。这就是所谓的消费。
那么，你的WQ如何？即浪费商（Waste Quotient）有多高？这根本不是开玩笑！戴明说。
前传奇式总编亚历山大·利伯曼（Alexamder Libemlan）说：“我相信消费。浪费在创新中非常重要。”
《连线》杂志的编辑凯文·凯利在《失去控制》一书中说：“一般来讲，毁坏后重组一个企业比大规模地改造它更容易。任何公司适应能力的设计都是有限的。超过这个极限，彻底毁坏并重建它们比改造它们更容易。”对此，戴明颇有认同。
戴明指出，任何形式的领导在传统上都被看作是管家式的人物，这或许是一个绝佳的观念，一个合乎道德的观念！但这又是一个保守的观念。或者至少传统的观念是如此被人理解的。
常德·格斯观察了几家经过较长时间兴旺起来的企业，即杜邦、哈得孙海湾公司、三井公司、佳友公司。而且，他发现它们成功的关键是控制较松。长期成绩显赫的公司在某一年中或某10年中不一定名列前茅，但是，几十年来，他们不断地使竞争者黯然失色。这才叫做真正的分散经营或百家争鸣。
1995年9月20日，AT＆T董事长兼首席执行官罗伯特·艾伦宣布他的公司自愿分解。这件事根本没有美国司法部的介入。他为什么这样做呢？用他自己的话说：“管理不同企业，它的难度开始吞噬了组合的优越性。”因此，戴明指出，小不一定就灵（E．P．舒马赫例外），太大了经常是玩不转的，在优势属于快速与灵活的时代尤其如此。
百事可乐公司总裁及总经理恩里科也吸取了这里的教训。百事可乐是戴明最喜欢的公司，这是他见过的分散经营最好的公司。在戴明看来恩里科是这个时代最出色的商人，出类拔萃的内部企业家之一。但是，1996年里百事可乐问题很多。它的餐馆中大的分部（肯德基、Taco·Bell、必胜客）被问题所困扰。可口可乐公司这时看准了恩里科注意力分散的时机，展开了软饮料大战。恩里科虽精力过人，但他一天也只有24小时，他的时间大部分都是在处理餐馆运作问题。他几乎没有余力与可口可乐公司抗争。
《财富》杂志曾指出：“罗杰·恩里科的疑惑：他注意力集中在管理一个合并的大企业，怎么能够跟单一目标的，日趋咄咄逼人的可口可乐公司竞争呢？”
为此，戴明指出，经营好一个公司已属不易，更何况要管理两三个公司呢！问题的关键在于人们过度迷信于联合增效。
Blockbuster原是雷德斯通所属Viacom公司“不可失去的”部分。结果Viacom却失去了它，《华尔街邮报》1997年2月发表了一篇文章，该文章题为：“为什么Viacom与Blockbuster连锁公司的交易如此快地变糟了？联合增效证明是幻想，是文化的冲撞。”
此外，索尼公司在好莱坞也遭殃了。索尼公司的总裁说问题出在忘记了是谁把你带来的，而又糊里糊涂地花大钱去追求什么联合增效。他说得恰中要害！
戴明指出，过去几年中，我们不断听到联合增效这个词，以及与它紧密相关的“一站式购买”（one—stop shopping）。联合航空公司在10多年前与租赁汽车的公司（赫兹）和一家连锁旅馆（韦斯廷）联合起来。这样我们就可以通过美国联合航空公司的“一站式”服务，解决交通、住宿、度假、生活的全部问题，好像都能解决。但是，它却行不通。美国联合航空公司管理者卖掉了韦斯廷，卖掉了赫兹。而现在呢，它成为很好的航空公司。美国联合航空公司与汽车租赁公司、旅馆等等有着联合增效的关系，但是，它不拥有这些企业。拥有型的联合增效是陷阱，是危险的、不经济的，是自我中心的幻想。
西尔斯的Ditto公司也是“一站式”公司。带上洗碗机、干衣机、几件内衣，然后抵押购房、住房贷款、买些股票等等。“一站式”的金融方式在逻辑上有疏漏，它使西尔斯偏离了自己的主要业务，耗废了数10亿美元。
巴克斯特国际公司在医疗卫生服务方面也企图进行同样的游戏。其众多分支已创造出了世界顶尖的服务。接着巴克斯特合并了美国医院供应商（American Hospital Supply），因此，它可以给医院提供产品，与他人的产品一体销售。结果美国医院供应商有出色的销售运作，巴克斯特有很好的产品运作，二者合二为一的智慧：管家＝保守者。这是一个可怕的想法。
戴明跟阿根廷一些年长的经理一起聊天时曾发自内心地告诉他们，他很同情他们。他们的责任非常重大。在很大程度上，成千上万人，事实上是上百万人的职业生命都掌握在他们手中。
从某种程度上来说，管家这个概念戴明还是接受的。实际上，他觉得这个观念比任何时候都重要。但是，戴明认为作为保守者的管家的观念行不通。他们现在应该有责任体验一种新观念：如果它不倒闭，让它倒闭。如果你不摧毁它，那么，其他人将会替你摧毁它！换言之，新定义是：管家＝摧毁者！
戴明说：“凯文·凯利说毁坏！我说摧毁！
凯利是研究机器、企业和社区的新兴生物学的。他的著作《失去控制》一直是我最喜欢的书之一。我感觉到（我知道）他有些话要对我们所有的人说。”
什么使戴明如此肯定呢？
戴明解释道：“听过我演讲的人都是要改变现状的，他们中有23岁、43岁还有63岁的人，他们中有从事人力资源管理的年轻人、采购经理、女总裁和首席执行官。他们都是要改变现状的人。这可不是夸张。”
戴明认为他们应该懂得：这根本不是改变的问题而是一个摧毁的问题！
戴明建议：可不可以把首席执行官（CEO：Chief Executive Officer）改变为总摧毁长（CDO：Chief Destrucion Officer）？他说，这一观点对几个人的小部门有效，对大企业也同样有效。
戴明何以倡导灭亡和毁坏，敢下如此高的赌注呢？对此，戴明解释说，如此描述近乎无情，但是挑战也是无情的，因为真正的分散经营并不能做到，而解决企业难题的方案又不能折中，惟有毁坏才能生存，才能取得企业经营的成功。
