戴明曾与一位非创新型公司的同事谈及创新型公司里的种种做法。他说：“问题在于，当那些人升至高级职位时，他们就忘了他们是怎样取得成功的。直截了当地说是靠‘欺骗’。他们都变成了道德的化身，对主宰者的知遇之恩铭感不尽。”实际上，这位同事谈到的是某一位上司。后来，戴明找到了这位上级并和他本人进行了交谈。这位上级回顾了五六个他完成的最好的项目，这些项目使得他多次得到提升。结果证实了每一个项目都与大量的“欺骗”行为有关。所谓“欺骗”行为，并不是指偷盗或其他不道德的行为，也不是指将产品、资源、有时还包括顾客以为官僚主义制度所允许的快得多的速度弄到一起。这位上级确实是一个积习很深的“骗子”！但他从不承认这一点，也从不告诉别人这一点。由于不能告知旁人，他就不能鼓励别人模仿那些使他获得成功的方法。他从不暗示“这（‘欺骗’，‘偷着干’）就是成功的秘诀”。相反，他的言谈举止和标准的上级领导派头使他的部下也跟着循规蹈矩起来。戴明常常利用这段经历作为一个练习的开始。他可以在不到半天的时间内，同五六十人的大组一起做一遍这个练习，参加者有银行家、管理信息系统人员、零售商和软件公司的人员。调查结果表明，不管是不是创新型企业，情况都完全相同。每一次提升的背后，都有着一两次成功的创新；每一次成功的创新，又都伴随着某种“欺骗”行为。
与上述那位领导相反，一次在雷切姆公司戴明与一位事业部总经理谈话时发现他常常使用诸如此类的语言：“每件事都要有一位创新斗士”，“经营计划是有的，不过它们只是一堆废语”，“失败没什么错，可以把它抹去！”……雷切姆公司的人们公开明确地称赞“欺骗”行为。的确，人们需要这样。在一次和中层经理谈话也出现了类似的情况。我们听到的是：“什么事都靠你自己去闯”，“死板的人无法在这里生存下去”，“这儿总有什么事在进行中”……。所有这些谈话中最好的是：“人们相信他们能完成任何任务”。
霍尼韦尔公司控制装置集团的一位经理说得好：“我不要求任何人去欺骗。我当然不会这样做。我只是经常下去看一看，同人们聊一聊，比如产品开发组、市场营销人员、工程师、特别是年轻人和与新产品研制有关的生产制造人员。我告诉他们我在他们这种年龄时是怎样工作的。我公开谈及我过去搞过的鬼把戏：悄悄地藏起一些东西以备不时之需，不告诉别人我已经完成了一项工作，这样好有时间去干一些‘贩私酒，的工作。仅此而已。我并不要求他们也这样干。我只是告诉他们我所做的一切，然后我就站起来离开。”
很清楚，正是这些故事居于创新过程的核心。这些最富有创新精神的公司有许许多多说明究竟怎样真正实现创新的生动事例。这些故事和传说不是强调创新的有规律性和整齐性，而是强调它混乱的一面，因而人们就必须学会容忍这种混乱。
当然，也有些公司更公开地对待这些事情。多米诺比萨供应公司就以当事人的名字来命名某一奖励以表彰创新（“欺骗”）者，例如“丹尼斯·科林斯奖”。当下一个获奖时，前一个获奖者亲自为后一个颁奖。所有获奖者的照片将永久地陈列在创新大厅的光荣榜上。
下面讲的另一类事例可以使我们看到这个语言方程的另一边。戴明把这些称之为“伟大结局始于微小开端”的故事，他最初是从3M公司国际总裁那里听到这种说法的。百事可乐公司高级经理的演讲戴明曾听过四五次。不论讲演的主题是什么，他们几乎都谈到必须发现小的富于企业家精神的创业活动以谋求公司的发展。他们总是谈到弗里托一莱和“比萨之家”这两个公司发迹史，特别是强调他们都是从一笔母亲借给儿子500美元贷款的基础上发展起来的！很明显，他们宣扬的观点是，未来的优胜者可以从那些计划周详，耗资上千万美元的大型开发项目着手干起，也可以从那些只需要5000或50000美元的构思和主意着手干起，二者同样具有成功的可能性。
所有这些故事含有的教益既简单又有说服力。如果你希望创新就必须谈论，而且要不断地谈论创新。如果你希望出现革新小组，你就要谈论革新小组。如果你希望人们去“欺骗”，你就要谈论“欺骗”所能得到的奖励（和荣誉）。如果你希望人们把精力放在寻找小的风险业务上，而不是盯着眼前的大项目（往往是公司职工注意的中心），你就必须讲一讲有关的故事，让大家知道今天的英雄过去都是公司的“企业家”，他们敢冒风险，从那些小的看起来很可怜的事业开始干起，而不是注重那些大的、安全的项目。
戴明指出，作为一个领导者，你得经常让自己和两类特定的、彼此相反的活动和事情打交道。
大多数公司在大多数情况下，主管总经理必须吹毛求疵，并扮演一个斤斤计较，分毫不让的反面角色。有时他又必须尽全力避免灾难，最大限度地减少危险并要待机而动。这里的危险在于这种从反面看问题并行事的管理风格。这种主管经理可能开始把自己看作是任何难题都能解答，坚持照章办事，设立高标准的人。他很容易去惩罚那些进行试验和遭受失败的创新斗士，很容易去奖励那些完全不愿冒风险的凡夫俗子。……如果主管总经理要出面支持和倡导产品开发，他可以用非常富于幽默感的方式来表达他的思想。切斯特·尼米兹海军上将在担任珀金·埃尔默公司的主管总经理时，告诉过戴明他参加一个产品开发展览报告时的情形。当展览结束时，他对全体经理人员说：“我希望你们注意到我已经被他们建议的这个新产品所吸引。我非常喜欢这个构想，我希望在它变为现实获得成功的时候，也有我的一份努力，使我同它联结起来。”这种态度无疑会比“用怀疑和警惕的眼光看待一切”和无休止地推断会出现什么问题、什么危险的态度要好得多。
戴明强调：混乱是创新的基本特点之一，但并不意味着允许混乱或糟糕的思想或行为。我们说3M公司承认和允许混乱的过程，是说他们尊重不断进行试验和探索的努力，这是绝对必要的，也是不可或缺的，只有这样才能扫除前进道路上的障碍，使产品最后在市场上取得成功。这里有一点似是而非、自相矛盾的是，这个混乱的过程都又要求你必须清楚准确地知道你希望在每一个新的重复性循环（或部分重复）中学到些什么。自然界越是混乱，就越需要严格的纪律来战胜这些混乱并轻装前进。因此，简单地说，越富有创新精神的公司，经理人员越是严格：百事可乐、默文斯、梅西、惠普、3M、布鲁明代尔、聚合技术、戈尔联合、科尔摩根和雷切姆等许多公司，完全够格成为混日子的人必须退避三舍的地方，他们绝不能到这些公司工作。相反，那些相信靠十万接点计划评审图就可以消除不确定性和模棱两可的公司，倒真是些“混日子”的地方。在那里只要“在文件表格的小方框上打打对勾”，而不是真正做点什么实事，往往也就可以混得下去了。
创新的外表特征是难以过分强调的。戴明曾经谈到过与豪华、宽敞的办公室形成鲜明对照的理发师的座椅；谈到过3M公司在使用和展示产品方面表现出来的拜物教式热情；谈到过惠普公司的“多管闲事综合症”，也就是每个人都要把现在正搞某种新产品摆在工作台上，好让任何其他人都能一眼看见它，并且过来摆弄摆弄它，然后发表意见。而绝大多数公司则是把他们的产品照片陈列在公司大楼的门厅里，好像是一种不得不尽的义务（有的甚至连这都没有）。只有少数公司将他们的产品或产品的照片摆得到处都是：收发室里、装货平台上、管理信息系统部门以及设计室里。
创新组织的另一个外表特征是：在惠普公司，从一个项目的开始阶段起，就将工程师、市场开发人员和生产制造人员集中在一个单独的地点。3M公司也是这样。皮特尼·鲍斯公司的一个年销售额为一亿美元的子公司——王朝标记公司决定组织一个革新小组。公司老板鲍勃在公司主要办公地点对面租了一家旧饭馆，把它改造成一个明确给革新小组活动的工作地点。这是一个有点脏乱的分成小格子的建筑。它既是公司的一部分（靠近公司的办公大楼），又独立于公司之外（与公司大楼不在一起）。聚合技术公司的艾伦·米歇尔斯同样认为，革新小组在实体上必须是单独的，因此他把他的革新小组安置在一个独立、简朴的斯巴达式环境中。
戴明与许多人谈及这一特殊的性质，大家共同的看法是：这些革新活动应当与它的母公司或上级单位足够接近，以便能及时得到帮助，同时也要与上级单位足够远，以激发小组成员的集体主义精神，要培养一种“我们在和他们斗”的同仇敌忾情绪，以使他们摆脱官僚主义。这就是汤姆·韦斯特的小组在资料通用公司搞的革新小组的一部分。汤姆·韦斯特手下的“青年土耳其党人”们就躲在一间公司无法监视的昏暗的地下室中进行工作。这和一个（与韦斯特小组进行竞争的）正规研究开发小组在北卡罗来纳州研究三角地带“泰吉·马哈尔陵”式的工作地点形成了鲜明对照。一个很有趣的现象是，当韦斯特小组申请了很久的一笔拨款（先前一直未批准）终于如数到位之后，每个小组都分到一间四面有墙壁的办公室，原先地下室里摆得乱七八糟的东西都清理得干干净净，可是，他们不同寻常的奋斗精神也随着环境的改变而开始涣散了。那种“我们和他们斗”的同仇敌忾情绪也被这种正规化的转变削弱了。
