出色的公司往往更能倾听用户的意见。深入市场使其收益匪浅，这是出乎我们意料的；这一点非得仔细地去思考，你才会意识到。这些公司的大部分新发现或灵感均来自于市场。
宝洁公司是美国第一家提供“800消费者免费服务电话”的消费产品公司。它在1979年的年报中指出，该公司共接到过20万个直接打进的800电话，其中包括顾客对产品提出的各种意见和抱怨。宝洁公司回复顾客的每一个电话，并把每个月的电话内容记录下来，以便于提到会议上讨论。知其详情的人指出，该公司改良产品的构想，主要源于这个“800消费者免费服务电话”。
宝洁公司和其他公司的这一做法得到了强有力的理论支持，这是出人意料的。埃里克·冯希佩尔和詹姆斯·厄特巴克是麻省理工学院专门研究技术创新过程的两名学者。前不久，冯希佩尔仔细地研究了科学仪器工业创新的源泉，他得出如下结论：“被我归类为‘第一类产品’的11种主要的新发明，全部来自于使用者的构想；在“这种‘主要产品改良’中，有85％的改良应归功于使用者的构想；在83种‘次要产品的改良’中，有85％的改良应归功于使用者的构想。”
冯希佩尔同时指出，不仅革新的构想来源于顾客，而且大部分的构想如测试、定型、批准、使用等也都来源于顾客，而非制造厂商。其实也就是说，主要的使用者发明一种新工具，建立起一个原型的标准，然后先行使用，随后，其他精明的使用者才开始跟上步伐。这时候，制造厂商按照这些基本的设计和操作原则来进行生产制造，同时使产品的可靠性进一步加强。
波音的主管们对该理论给予了指导性的支持。但他们依据实际的工作经验，一致认为冯希佩尔的结论稍有些极端。他们可以举出很多原型是自己研制出的新产品的例子。但是，他们很快辩解道，如果新产品不能立即满足顾客的需要或不是和顾客共同研制出的，他们就会马上丢弃它。“但是，如果一开始我们就找不到愿意与我们合作开发新产品的顾客，那么这个构想注定是要失败的！”
最优秀的公司往往喜欢被顾客牵着走。例如，莱维牛仔裤并不是莱维·斯特劳斯公司的内部成员发明的。在1873年，莱维公司仅花了68美元的申请费，就从内华达州一位专从莱维购买丹宁布的商人雅各布·尤菲斯手中取得了补丁牛仔裤的销售权。我们前面已经提到过，莱维的褪色牛仔裤是布卢明代尔公司发明的。几乎所有IBM公司早期发明制造出的产品，包括该公司的第一台电脑在内，都是跟IBM公司的主要客户——人口调查局合作开发出来的。3M公司的胶带生意又是如何开始的呢？是该公司的销售人员而非技术人员发明了这一随手便可以粘于桌面的胶带，而在这之前，它只是一种用途面狭窄的工业产品。
那么Digital公司呢？一位专家分析：“该公司主要依赖顾客来开发迷你型电脑的多种用途，节省了大笔的研制开发及销售成本。Digital公司的业务人员和工程师主动地向其他工程师推销产品，从而维持与顾客之间的关系。”这位观察家还表示：“由他们自己所引起的发展是如此的微不足道，这简直出乎我的意料！多年以来，Digital公司始终被顾客提出的各种有趣的应用新构想牵着走。”王安电脑公司的故事也是大同小异，它也是以顾客的需求作为导向。此外，该公司还打算成立一个“联合研究发展计划”，和客户共同从事电脑集成系统新用途的开发。王安本人就曾经说过：“和顾客一起工作，便于我们针对顾客的需求提供更完善的服务。”一位艾伦一布拉德利公司的高级主管指出：“除非有客户愿意和我们合作一项试验计划，否则我们绝不试验任何东西。”据这位主管透露，当初布拉德利公司在数据控制及可编程控制设计方面落后很多，但不久便在该公司几位技术娴熟的主要客户的压力下，赶到了最前面。“那时波音公司、凯特皮勒公司和通用电气公司都正在制造它们自己的技术设备。顾客们直截了当地表明：‘按照我们的需求改进设备，否则我们退出！’”一位主管说。
另外还有一个成功的科技公司，其研究与开发部门的主管在过去的12年当中，每年都要出去两个月，度他们所谓的“暑假”。每年的七、八月，他们到各个客户的所在地去旅行，实地调查顾客使用该公司产品的情况并收集顾客对将来产品的需求和建议。我们最近从帕洛·阿尔托酒吧中无意地听到了一席对话。当时，一个惠普公司集成电路部的工程师正在对他的朋友们夸夸其谈。其中一个问他在哪工作，他回答说，是惠普公司在帕洛·阿尔托的一个分部，但他马上又补充说，他几乎把所有的时间都花在为另一座城市的客户服务上了。
类似的例子如果不和普通的经营方式相对照，就会显得微不足道。你会不断发现，一项产品往往是由那些酷爱科技的工程师，在“象牙塔”式的真空状态下（即与世隔绝之境界）研究设计出来的。这些工程师可能从来没有亲眼目睹过顾客使用该公司产品的样子。
总而言之，优秀公司不仅在服务、产品质量、可靠性和产品发展战略上表现突出，同时更是顾客的最佳听众。他们之所以能在各方面表现得如此突出，主要在于他们能尊重顾客的要求和建议，能聆听顾客的意见，并邀请顾客到公司来参观。事实上，顾客和这些优秀公司之间确实是最佳的合作伙伴关系。
SAPPHO分析法（Scientific Activity Predictor fromPatterns with Heurisc Origin）在管理创新研究中是最前沿的了。著名的经济学家克里斯托弗·弗里曼（Christopher Freeman）是此分析法的首创和领潮者。他曾经仔细地分析研究了39件化学工业新发明，以及33件科学仪器的新产品。他采用了200多种创新的方法，其中只有15种被证实有效。他发现，对两个工业而言，其最主要的成功因素竟然相同：第一个成功要素是“成功的公司更能了解客户的需求”；第二个因素，即产品的可靠性——“成功的创新产品极少发生问题”。弗里曼对失败实例的分析结果也相当富有启发性。失败的主要原因如下图：
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┃ 原因 7件失败的 16件失败的 ┃
┃ 化学新产品 新科学仪器产品 ┃
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┃ 没有征询使用者的意见 1 3 ┃
┃ 很少询问特殊的使用者 2 4 ┃
┃ 忽视使用者的反应或 ┃
┃ 误解他们的意见 0 4 ┃
┃缺乏实地观察使用者的技术 0 3 ┃
┃ 过于坚持原来的设计 4 2 ┃
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总而言之，弗里曼及其同事的研究报告显示：“成功的公司比起失败的公司，更重视市场。它们根据市场的需求，同具有潜力的客户一起，不断地改良和更新产品，它们比一般的公司更能了解顾客的需求。”
在结束这一章之前，我们还要简要地谈一谈发生在我们同行之间的争论问题。一方面有人认为顾客是各企业构想的最佳创造者和测试者；另一方面，一些同行认为，对技术和竞争者的重视才是使一些公司业绩突出的主要原因。此外，罗伯特·海斯（Robert Hays）和威廉·阿伯内西（William Aber—nathy）在《哈佛商业评论》上的一篇文章，对美国一些公司过于强调“市场导向”而忽略“技术导向”这一管理方式进行了大肆攻击。于是这些公司争辩说，“我们在这个问题上短期而又强烈的观念，完全是受了消费者投票选举的迷惑！”
我们坚决不同意这种说法。首先，我们不相信任何简单、敷衍的回答，而且也不愿意自己去凭空推想。客户、竞争者和技术，是最基本、最重要的三个因素。然而，竞争者这一因素比起其他的因素更容易把握一些，这仅仅是因为此项工作不是由“象牙塔”中的工程师通过阅读或是写抽象报告而得来的。如惠普公司的服务代表、IBM公司的销售人员、3M公司的销售人员或是有闯劲儿的销售主管、麦当劳的特许经销商和布卢明代尔的用户等，这些众多的人员是热情最高的、最佳的竞争监视者。他们对各公司间的竞争进行全方位的监视，其传感器般的信息点无孔不入。
评论家们最有争议的问题是技术问题。例如，一些评论家认为：“顾客只会提出一些千篇一律的信息，而不是带来真正革新的建议。”当然，这种看法在一定的领域内（如大部分化学用品领域）是有些道理的，但是它并不适用于广泛的领域，这一点是毫无疑问的。能灵活控制商业的领潮者，如艾伦—布来德利公司，它在测试其机器人技术时，并不是通过其核心实验室，而是通过它的几个主要的顾客。IBM公司和花旗银行也是采取了同样的战略。NCR公司之所以失去其电子市场，主要原因就是——它忽略了主要用户的作用。
那些更能倾听消费者意见的公司尤其重视其主要用户的反应。这与海斯和阿伯内西的理论体系势不两立。前卫者（即赋予创新精神的使用者）多数比普通同业者领先好几年，在高科技工业方面，可能要领先10年以上。通用汽车公司就是一个典型的“前卫者”。它比同业者提早10年时间测试出了电脑辅助设计的潜力，使得它在汽车设计方面，能够以很大的优势击败福特汽车公司（Ford Motor Company）和克莱斯勒汽车公司（Chrysler）。同样，我们可以发现，在申请新技术方面远远领先于大公司的一些小的发明者，在与别的公司联合生产。其实这也不足为奇，在生产过程中，任何时候都会出现与人合作的情况。而那些获胜的大公司，我们的证据很有力地证实了它们的成功之处——使其销售、生产、工程设计和产品的开发，与主要使用者保持足够近的距离，并使其在正常情况下能接触到他们，从而便于观察并跟上这些“客户一发明者”联盟的步伐。
倾听探察之后，不管你已进入管理艺术王国或是接近了其边缘，这些倾听和探察仍与“委托民意测验”和“成立专门小组”的管理风尚有很长的一段距离；这些倾听和探察与以海斯/阿伯内西实验室为基础的技术演示也仍有很长的一段距离。当然，我们应该把主要的精力投入到研究与开发中去。但有争议认为，这些倾听和探察的主要作用就是激发灵感，从而使实干的业内人士（如产品斗士、解决问题的销售员、领导潮流的用户、以顾客为导向的市场营销者等）能“借鉴”、改善并加以运用。
