博伊尔警告说，大通曼哈顿按揭与地产信托公司仍然处于危险的边缘，而我们的应对计划绝不是要保证其未来的可行性。如果市场恶化，大通也许会被要求向大通曼哈顿按揭与地产信托公司提供更大的经济支持。但是，没有这种应对计划，大通曼哈顿按揭与地产信托公司将不得不立即申请破产，而大通则会陷入昂贵的、漫长的、涉及所有相关人的诉讼过程。大通曼哈顿按揭与地产信托公司的破产将导致其他房地产投资信托公司的破产，给大通自己的业务带来更大的损失。破产对大通形象以及大通吸引资金能力的负面影响是无法估计的，必须坚决避免。
博伊尔讲解完毕后，董事会成员们提出了几个问题，会议室里的气氛有所缓和。这并不是因为他所介绍的议案有多么乐观—即便出现最佳情形，银行仍然将“痛苦”万分，而是因为董事们终于彻底明白了我们所面临的问题。更重要的是，他们如今相信，管理方已经控制了局面，至少有一部分是我们能够控制的。
会议结束后，迪克·迪尔沃思告诉我，董事们的情绪变了。“我的感觉是，”他对我说，“他们比上个星期兴奋了许多，但他们还在观望。我觉得，你有大约一年的时间来扭转局面。”这让我们松了一口气，但我们仍然面临重大挑战。
尽管我们竭尽了全力，大通曼哈顿按揭与地产信托公司还是未能履行自己的义务，于1979年申请破产。1975~1979年，大通曼哈顿按揭与地产信托公司作为损耗注销了6亿美元的房地产贷款，而总计费用—包括不良资产造成的收入损失—接近10亿美元。虽然大通曼哈顿按揭与地产信托公司是一次惨痛的教训，但我们井然有序地控制了紧急程序，减少了最终失败带来的影响。幸运的是，我们从其他方面创造的收入，尤其是我们同期从国际贷款和经营运作方面取得的收入，使我们有能力弥补我们承受的巨额损失，而且在那个时期，大通从来没有在经营上出现亏损。这是大通的一次艰难、痛苦、代价昂贵的经历。
最后一次受辱
我唯一一次将一名记者—在当时的情形下，可以是任何人—从我的办公室轰出去，是在1976年的1月，那时我刚刚坐下来接受来自《华盛顿邮报》的记者的采访。
那位记者—罗恩·凯斯勒—事先要求见我，并谎称要总结回顾世界金融趋势。但是，我们开始后不久，凯斯勒就从自己的公文包里取出一份货币管理审计署的机密报告。该报告正是我们在18个月之前收到的详细列举我们在1974年经营方面许多缺陷的那份文件。我对《华盛顿邮报》竟然得到了这种特许保密信息感到震惊，而更让我愕然的是，凯斯勒又掏出了美联储的一份机密备忘录，该备忘录将大通当做货币管理审计署列入“问题银行清单”中的几家大银行之一。我告诉他，我拒绝讨论政府的机密文件，并要求他离开。
1月12日星期一，《华盛顿邮报》的头版刊载了一个横跨8栏的标题：“花旗银行、大通曼哈顿进入美国‘问题’清单。”报道列举了我们的简短采访，说我拒绝“讨论检察官的发现，声称他们的报告是‘特许保密’文件”。文章还补充说，检察官对花旗银行未来前景的评定为“优秀”，而对大通的前景评定为“一般”。
的确，货币管理审计署的报告将大通的经营条件描述为“可怕”，并具体指出“在某些账上有大量笔误”、内部控制和审计程序不力、员工人数不足，以及关键岗位安排缺乏经验人员。但是，当我们在1974年8月收到了这份报告以后，我们立刻处理了报告中提出的问题，而到《华盛顿邮报》披露此事的时候，我们已经基本上纠正了那些问题。事实上，货币管理审计署1975年的报告也已经认可了这一事实，后来他们在1976年的年度审计中也作了认可。因此，1976年1月12日《华盛顿邮报》那篇令人窒息的文章基本上依据的是早已过时的消息。
由于《华盛顿邮报》的报道在整个金融界掀起了一场轩然大波，因此货币管理审计署的詹姆斯·E·史密斯立刻发表了一份声明，说花旗和大通“仍然属于世界上最优良的金融机构”。我发表了我自己的声明，说大通“运行良好、生机勃勃、利润丰厚”，还说那篇文章所依据的消息已经过时了18个月左右。
即便在这个时候，凯斯勒和《华盛顿邮报》仍然拒绝让步。事实上，那只是为期一个星期的系列报道中的第一篇文章，包括凯斯勒第一次引用的批评大通经营状况的美联储备忘录。凯斯勒引用该机密文件的手段尤其无耻，因为文章的作者简单地直接引用了货币管理审计署早期报告中的话，虽然凯斯勒使之看上去像是对大通新近表现的批评。
我一看到那篇文章，就立刻给美联储主席阿瑟·伯恩斯打了个电话，敦促他考虑发表一份公开声明，因为《华盛顿邮报》的误导性报道正在伤害大通以及美国金融系统。伯恩斯同意了。第二天，《纽约时报》刊登了他的声明，其中说道：“自1974年7月以来的1年半时间里，大通曼哈顿银行已经采取了大量措施，改善遭到批评的银行经营的各个方面。由于这些努力，银行的经营已经取得了重大改进……我的判断是，大通曼哈顿银行是一家管理上很负责、经济上运转良好的机构。”
尽管如此，伤害已经造成了。老实说，我们没有什么可以质疑那篇报道的。几乎所有全国性报纸和杂志都转载了《华盛顿邮报》的“独家报道”，讨论“国家金融危机”问题，并将大通当做了靶心。
在这股狂潮达到顶点的时候，我从一名董事那里获得了一张信任票。在1976年1月的大通董事会上，银行的外部董事们要求所有“内部”董事—除了我以外—统统离开会议室。我首先想起了迪克·迪尔沃思6个月前对我的警告。但我的忧虑很快就被打消了：联合化工公司（Allied Chemical Corporation）董事长约翰·康纳宣读了以下声明，并要求将其写入董事会纪要：“在我看来，银行和公司拥有一支以戴维·洛克菲勒为董事长、比尔·布彻为总裁的强大的高级管理班子……至于媒体的批评，我们都知道所描述的问题是大约近两年前的事情。从那个时候开始，外部董事们对董事长表现出了担忧……管理班子对提出的建议作出了迅捷的反应，董事长和总裁实施了一个新的计划，大大稳固了机构局势，并执行了良好的贷款计划和经营程序。”
至于公众对大通的认知，我们消除负面公众影响，让批评家们哑口无言的唯一办法是通过实践，而我和比尔对此下定了决心。
三年为限
到了1977年年中，我们已经用了很长时间纠正我们的经营问题、整合我们的新计算机系统、治理我们在房地产业务方面的混乱。我和比尔·布彻纠正了前进的方向，但宝贵的时间已经丧失，尤其是与我们的主要竞争对手们相比—它们在1974~1976年已经大幅度提高了自己的收益。而在同一时期，大通的净收入下降了40%以上。我们必须为我们的股东改善赢利状况和业绩表现。
当时我离规定的65岁退休年龄还有3年的时间，而我希望作为一个胜利者离任。我不仅下决心要扭转银行的局面，而且深信我们能够做到这一点。20世纪70年代中期的几次灾难带给我和比尔·布彻的也是改变大通文化—这是我们遭遇诸多困难的主要原因—的良机。我们按照更加高效、运转更加自如的方式重组了银行，还聘用了久经“沙场”的外部专业人员来负责类似人力资源、规划、公司交流和系统等关键领域。
在这个变革和现代化的过程中，有两位通用电气的前经理人起到了关键作用。艾伦·拉弗里是个经验丰富的人力资源经理，他彻底修订了我们的招募、培训和薪酬政策，并加强了各个层次的内部交流。艾伦还帮助我们找到了处理银行中非信贷领域工作的人选。杰拉尔德·韦斯是个聪颖的战略家，他重新设置了一个计划程序，纠正了过去僵化、无效的计划方式。他们两人的贡献正是我所希望的，大力促进了我一直认为大通应当遵循的专业化管理道路。
举一个我们对自己的行为充满信心的例子。1977年，我们允许《财富》杂志根据与我们所有高级经理人员的采访情况，写一篇有关银行的报道。全美最受人尊敬的财经记者之一卡罗尔·卢米斯撰写了这篇报道。她的文章虽然不是大唱“赞歌”，但却客观、实际地评述了大通的形势。她写道：“从某种角度说，洛克菲勒取得了辉煌的成功。他是个举世闻名的人物，显然是美国领先的商业政治家。但是，从另一个角度说，到目前为止，洛克菲勒必须被评为不及格。”
她列举了20世纪70年代我担任董事长期间银行面临的各种问题，以及我仍然必须面对的任务：“洛克菲勒已经62岁，必须在3年后退休。如果要戴维·洛克菲勒将银行带到它理所应当的位置上，那么这项工作必须在相当短的时间里完成……有些人怀疑过，管理银行是不是戴维·洛克菲勒的强项。他还有他自己的 ‘最后时光’来个一次性且永久性的证明。”
卡罗尔·卢米斯已经指出摆在我面前的一个难题，我觉得她的话十分中听。我知道我们正在建设一家更强大、更好的银行，因而我邀请她3年之后再过来一下，亲眼看看“扭转乾坤”后的大通。
