韩国人眼中的海底捞
中国还没有一家餐馆像海底捞这样，还没在国外开店，名声就传出去了。
下面是3个听我课的韩国留学生，写给我的学习海底捞的心得。李垠周写道：
“我父母和哥哥也是经营餐厅的。我家经营餐厅已经60多年了，是从我爷爷和奶奶那辈儿开始的。因为我未来也要在我家的餐馆里工作，所以对餐馆的服务非常关心。我在韩国的时候就听朋友讲过‘海底捞’火锅店的服务名气。因为韩国的餐厅服务态度已经比较好了，所以我就想‘海底捞’的服务到底怎么个好法，为什么大家都说非常好？我来中国后，跟同学们一起去‘海底捞’吃火锅。一进门，我就非常惊讶。我有点不相信，在中国有这种餐厅吗？是不是我看错了？因为我是1998年第一次来中国，之后在中国待了5年，从来没见到这样的服务。以前，我对中国最不满意的就是服务态度和服务水平。然而，在海底捞我真正体会到了它名不虚传的服务。我觉得海底捞除了服务态度有特色以外，菜也比较新鲜，味道也可以。虽然价格比其他的火锅餐厅贵点，但作为一个消费者受到那么周到的待遇，我还是能接受它的价钱的。
“老实说，这家餐厅如果是在韩国，就不会这样突出。但这是在中国，所以海底捞的服务就非常有独特性。我认为中国在2008年举办奥运会后，很多方面都变化很大。尤其是服务方面越来越好。希望中国所有方面的服务水平，都能尽快地变得更完善、更完美。”
李蕙旻写道：“好像很多外国人来中国后的第一个印象就是服务质量太差。上菜时满脸都是不高兴的样子，结账后找零钱时，往往会把钱往桌子上一扔。中国人的服务态度总让我感觉不舒服。不过，现在比以前好多了，但服务水平还是比较低。让我改变对中国服务的印象的就是海底捞。它的服务员连非常细微的部分也照顾到了，这真让人舒服。我认为这是我在中国受到最好服务的餐馆，尽管与韩国的服务质量比起来也没有什么差别。我一直在想海底捞服务这么好的理由是什么？终于，我在黄铁鹰老师的课上找到了答案。黄老师让我明白了，服务员幸福才能让客人幸福！公平公正地对待员工、提供好的住宿条件、给员工公平的晋升机会等，都会让员工的幸福指数提高。张勇董事长能真心对待自己的职员，这应该是他从以前卖麻辣烫的经历中得出来的经验吧。我认为这种人力资源管理，韩国也是要学的。”
金修珍写道：“海底捞是让我特别感兴趣的案例。我也特意访问过海底捞，去感受它真正热情和诚实的服务。我还观察和领会到，权力下放后的服务的快速性和顾客的满足感。比如，服务生以自己的名义送给我价格8元的点心，理由非常简单，因为我教了他几句韩语。我在海底捞总的感受是，吃得舒服，心情很愉快。
“但我也有一些疑惑。现在全世界基本都不赞同家族式经营模式，提倡现代管理模式。但听说海底捞的很多职员都是乡亲父老，在这种圈子文化里要把人的公平感保持住，我认为很难。还有，现在海底捞的服务在中国可以说是很好的，但听说他们准备把事业扩展到海外，进军韩国等。可是，在国外服务质量很高的地方，海底捞还能有优势吗？”
我把这3个韩国学生对海底捞的看法录入此书，目的也是给张勇和海底捞提个醒，因为听说海底捞也有进军海外的计划。
会计师行向海底捞学习
我在讲授海底捞案例时，碰到最多的问题是：海底捞的员工都很简单，所以它的管理方法只适合低文化素质员工的行业。况琳是我的学生，她目前在国际四大会计师事务所某公司任中层主管。她学了海底捞案例后，给我写下了如下心得：
在讲授海底捞时，黄老师扔出了一个对于我来说无异于是炸弹的理论：管理是学不到的，不可复制的！于是我疑惑了：如果是这样，上MBA案例研讨课还有什么用呢？听完了海底捞的案例后，我明白了，黄老师说的管理学不到，是指不能照搬，因为每个企业所处的行业、员工和文化等等，各方面情况都不一样，每一个细微的差别，都可能导致一个成功的管理模式失效。但不能照搬，不等于不能借鉴。海底捞的案例就让我感到恍然大悟，它对我解决当前在日常管理工作中的一些百思不得其解的难题和疑虑，非常有帮助。
我现在国际四大会计师事务所之一任职，事务所在全国有超过
7 000多员工，北京办公室有2 000多人，我担任一个约100来人的部门主管。在2009年的金融危机中，我们的业务遭到了重创。为了削减开支，公司出台了包括年底不加薪、强制休低薪假期等一系列措施，这些措施大大削减了员工的工作积极性。再加上一系列的高层人事变动以及不同领导的风格转变，导致员工的士气大大受损。公司也注意到了这点，开始有一些挽回措施，例如开设一些员工意见反馈通道，组织集体活动等。但这些活动收效甚微，大批的优秀员工近期不断离职。作为中层的管理者，我既对高管的管理措施不满，又着急找不到解决方案。在读过了海底捞的案例之后，我对公司当前的现状和一系列管理措施失效的原因有了一些新的理解。其中让我感慨最深的几点包括：
1. 对管理者的最基本也是最重要的要求—理解员工。
张勇之所以在激励员工方面取得了别人所达不到的成绩，是因为他们对自己企业员工的心理和诉求都格外理解。只有理解了员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳的激励员工的方式。我们公司现在的主要高级管理人员都来自香港，全国的人事政策制定权也被牢牢掌握在香港总部。中国地域广阔，仅北京、上海和深圳三地的文化就有巨大差异，与香港更有着天壤之别。管理层用香港文化来揣测内地员工的想法，把他们在香港分所用了几十年的成功管理模式作为先进经验借鉴到大陆，自然会水土不服。其结果是，公司用于员工激励的资金被白白浪费在对员工不起作用的“鸡肋”项目上，员工仍然感到不受重视，得不到激励。
2. 监督不是管理。员工最值钱的是大脑，雇用员工的双手是最笨的。
海底捞员工的士气高涨，同公司对他们的信任是分不开的，比如海底捞一线服务员有给客人送菜、打折的授权。可是在我们事务所，管理层为了保证业务质量、降低成本，加大了对员工的监督力度，例如严格了考勤、请假制度等。员工开始有不被信任和被监视的感觉。事务所的员工大多是来自于名牌大学的尖子生，当这些聪明人对公司和管理层有了抵触情绪的时候，有两个直接结果：（1）他们自然能找到令监督措施失效的方法；（2）他们对公司产生不信任感，为了拿到这份工资，他们会按要求去工作，但绝不会为了干得更好而付出额外的思考和努力。这大概是公司在制定需要花费大量金钱和精力的精英员工招聘政策时所没有想到的。
3. 创意不是推行的，是员工满意的自然结果。员工满意才能带来顾客满意。
会计师事务所与海底捞的一个共同点是，两者的一线员工都是直接面对客户。我们公司反复强调客户满意度的重要性，并且采取很多措施去评估和改善客户关系。管理层为员工设置了很多规定，以期通过管理员工来获得客户的满意，其中大到诚信的品格要求，小到着装要求，管理层总认为“管”好了员工就能获得客户认可，但他们从来没有意识到，一线员工的满意才能带来好的服务，才能获得客户的满意。
4. 超值服务的真实意义。
国内的会计师事务所至少有上百家，都可以为客户提供审计服务，最后都出具审计意见，没有太大差异。公司总强调我们与别的事务所不同的地方是我们要向客户提供超值服务，而对于超值服务的概念，却从来没有向员工真正说清楚，仅停留在要表现得职业化、专业能力要强等要求。我觉得张勇的一句简单朴实的话就把这个问题说清楚了：“他们都说我的火锅不好吃，但他们还都愿意来吃。”跟火锅店一样，既然与竞争对手提供的产品的差异化不大，我们就不应该在产品上做文章，而应该在服务过程上做文章。如何能快速回答客户的问题，如何让客户感到我们尊重他们、重视他们的问题和难点等等，可能才是我们真正应该花时间去研究的。
IT工程师学海底捞
欧阳易时是我的学生，他是一名管理IT工程师的经理。听过海底捞的案例课后，他写了一篇学习心得。
海底捞案例给我最大启发的是，如何调查客户满意度，以及如何提高员工积极性。
首先，客户满意度的调查应根据行业和客户特点，在定量或者定性方式中选择适合的一种。在餐饮行业，定量指标的客户满意度调查需要采用一系列的调查问卷，然而在饭桌上填写调查问卷，可能使顾客感到不适甚至反感，并且服务员可能在收集调查问卷的过程中篡改或销毁对自己不利的答卷。因此，定量化的调查问卷不适用于餐饮行业。海底捞采用了定性的客户满意度调查—经理定期或不定期地到门店，亲自观察客户是否满意。这种调查方式的问题在于，评价结果包含主观因素。但是，由于海底捞的经理也是从服务员做起，所以其评价基本都会比较真实地反映实际情况，消除了主观因素。
发生在我所从事的行业中的事例使我相信，经理也应该定期到客户现场，与客户沟通，观察员工现场工作的情况，从而判断客户当前是否满意，以及是否存在客户不满意的隐患。
