（一）“红宝丽”的品牌战略
品牌是企业重要的无形资产，是企业制胜的法宝和核心竞争力。在经营活动中，“红宝丽”始终坚持“先创牌子，后赚利润”和“质量在手中，用户在心中”的理念，坚持不懈地推行塑造强大品牌的战略，并为此采取了一系列措施。
一是以优质产品扬名牌。公司制定了“科技进步和管理创新并举，以一流的产品和服务满足顾客需要”的质量方针；严格贯彻ISO9001体系标准，建立健全内部科学的质量标准体系和检测体系，对质量要求一丝不苟，始终把创一流产品作为打造品牌的基础工程。创业20多年，从未发生一起因产品质量问题而退货的现象。
二是以企业形象护名牌。积极弘扬绿色文化，将“让绿色与您同行，把世界变得更美”作为企业的总理念，积极推行清洁化生产、奉献环保型产品。绿色赋予了“红宝丽”品牌更深的文化内涵，能时刻满足客户与企业“保护环境”的心理诉求，使客户在使用产品之际也时刻品味“绿色”，感受自己为环保所做出的一份贡献。“红宝丽”以绿色为品牌特色，得到了客户与企业的集体认同，产品市场竞争力显著增强。
三是以诚信服务扩名牌。牢固树立“诚信为本”的经营理念，加强质量诚信体系建设；积极实施客户满意度战略，响亮提出“真诚到永远，满意在客户”的服务口号。公司优选营销精英和技术骨干，在全国设立销售办事处和服务窗口，不失时机地铺网建点，跟踪用户对产品的使用情况，全力以赴地帮助解决用户在实际发泡过程中遇到的难题，实现了产品经营由单纯销售型向营销服务型转变，由被动跟随型向主动开拓型的转变，提高了市场开拓能力和占领能力。公司知名度、信誉度、美誉度进一步提升。
“红宝丽”自出世以来，一直走矢志不渝地这条路，瞄准的第一个目标是：香雪海——当时全国冰箱行业的老二。
随后，“红宝丽”如法炮制，产品先后打入了美菱、长岭、海尔、科龙、新飞等国内冰箱巨头的供货商圈。目前，“红宝丽”组合聚醚在国内市场占有率达20%，与英国ICI、德国拜尔公司成三足鼎立之势，“三分天下有其一”，并被海尔集团评为“全球优秀供应商”，成为海尔集团在全球2300多家供应商中的30家优秀供应商之一，随后又被美菱确认为“优秀供应商”，被苏州三星指定为独家组合聚醚供应商。美国一家被挤出市场的公司专门跑到高淳去看个究竟，一看之下更困惑了：不可思议的是，这么一个一流的企业出在交通不发达的高淳县；更不可思议的是，这样的高科技产品出在一个没有研究生、博士生的厂里。
（二）问题管理——做强做大做长的有效途径
“红宝丽”的战略考虑是，先做强再做大，目的是做长。实现这一战略考虑的途径是这样一套管理模式：以“点滴管理、全员管理、长效管理”为基础的问题管理。2001年，“红宝丽”创造的“提升企业核心竞争能力的问题管理”荣获我国企业管理的最高荣誉——“第八届全国企业管理现代化创新成果一等奖”。“红宝丽”成为江苏省首家获此殊荣的企业。
问题管理提出：企业的发展过程，实质就是一个不断解决问题的动态过程。企业在创业初期面临的问题很明显，企业内部各级人员对问题的看法容易统一，问题意识强烈，发现问题、解决问题的思路很敏捷，速度也会很快。随着企业的发展，规模的扩大，效益的提高，在成绩面前往往看不到存在的问题，这就要求企业的领导具有发现问题的眼力，分析问题的能力和解决问题的魄力。如果不能及时发现问题、解决问题，问题就会越积越多，势必给企业埋下灾难性的隐患，创业初期拥有的竞争能力也会因竞争对手能力的增强和市场变化而逐步衰退。
红宝丽公司把问题动态管理的目标定位在提升企业核心竞争能力上，并分为三个阶段性目标：
第一阶段目标是开发核心技术，形成自身的技术专长。具体内容就是开发冰箱冰柜适用的组合聚醚，氟利昂的使用量逐步减少，最终达到零；泡沫流动性、导热系数和泡沫强度等反应特性指标，达到国际先进水平。针对这一目标，红宝丽公司存在的主要问题，就是技术力量薄弱，与国际最强竞争对手和行业技术发展的要求相比，研发能力不足。
第二阶段目标是拓展营销能力，将核心技术转化为竞争能力，形成满足客户需求和为顾客解决问题的独特能力。具体内容就是组合聚醚必须适应不同用户的生产工艺、技术装备等特点的要求，在使用过程中不但要与异氰酸醋有良好的反应特性，而且发泡后不能出现空洞、溢料、开裂、收缩、变形等质量问题；随着用户生产效率的提高，还要缩短脱模时间。
第三阶段目标是建立高效的、全方位的、具有自身特色的问题动态管理体系。具体内容就是根据外部环境、竞争对手、顾客需求和企业资源等变化情况，及时发现影响企业核心能力提升的主要问题，采取有效措施，确保问题得到系统解决。具体内容就是把提升企业核心竞争力作为动态目标，把这个动态目标与企业现状的差距作为企业存在的问题，解决动态差距的过程就是“以提升企业核心竞争能力为目标的问题动态管理”。这个目标就是不断超越竞争对手、满足客户需求，为此，应以售前、售中、售后服务为中心，与行业中的最强竞争对手进行比较，寻找以核心技术为基础的企业研发能力和营销能力方面存在的差距；与跨行业成功企业进行比较，寻找企业在资源整合力、内部原动力和企业凝聚力等方面存在的差距。
实施问题动态管理包括发现问题、分析问题和解决问题三个过程。发现问题就是根据目标要求寻找企业现状与目标之间的差距，通过建立问题动态管理体系，及时发现和寻找问题，包括成立发现与解决问题管理机构，制定问题提案管理办法，开展提案竞赛，引导全体员工全面查找问题，为能及时发现问题，还应建立问题预警系统；分析问题就是对企业存在的主要问题进行系统分析，通过对问题的排序和分析，查找企业需要解决的主要问题和产生问题的根源；解决问题就是缩小现状与目标之间的差距，解决问题的过程是一个系统的过程，应围绕主要问题、根本问题采取系统的方法实施解决方案，一个问题在解决过程中或即将解决时，往往新的问题就会出现，因此，在解决问题的过程中必须树立动态的、系统的观念。
1.成立发现与解决问题的管理机构
（1）成立组织机构。红宝丽公司成立了以总经理为首的实施问题动态管理的工作委员会，是问题动态管理实施过程的组织领导。委员会下设提案审查小组和职能办公室。提案审查小组会由公司各部门选派负责人及有关专家参加，共设立了技术类和管理类两个审查小组，定期对问题提案和实施结果进行评价鉴定；办公室设在全质部，负责具体管理，包括提案的汇总、初审、业务指导以及检查、监督、评比和奖励工作。各部门主要负责人为本部门问题动态管理活动的组织者和辅导员，全面负责本部门实施问题动态管理工作。
（2）落实工作责任。实施问题动态管理工作能否顺利开展，能否持久坚持下去，关键在领导。公司规定各部门负责人是实施问题动态管理的第一责任人，车间、科室负责人是本车间、科室的直接责任人，部门领导带头学习有关实施问题管理的相关文件和制度，对所在部门的员工加强危机管理、问题管理的教育，做到依靠广大员工，群策群力，确保实施问题动态管理取得实效。
（3）强化部门协作。各部门围绕提升企业核心竞争能力这个目标，立足本部门，认真查找问题，分析原因，对问题的提案迅速组织实施，对非本部门问题和提案，在实施过程中相互支持，密切配合。
2.广泛寻找问题
企业在逆境中的问题会很多，容易引起人们的注意，但在顺境中能否发现问题、分析问题是实施问题动态管理的关键。问题的存在具有系统性和层次性，在解决主要问题的同时，会产生一系列的关联问题，这些问题必须及时发现，为此，红宝丽公司每年度制定“寻找问题指引”，引导企业各级人员寻找问题。如2000年制定的“寻找问题指引”中，在提高产品竞争力方面提出了如下指引：
（1）新配方、新工艺、新材料、新用途的开发。现有产品配方有无改进可能，怎样通过优化配方，达到稳定产品质量、降本增效的目的？现有生产装置存在哪些缺陷，可否通过技术改造，进一步提高工作效率和产品质量？有什么办法可以增加产品的市场份额？在扩大建筑板材、集装箱硬泡市场的同时，能否开发新型软泡、涂料、弹性体等，进一步优化公司的产品结构？
（2）工艺方法和操作规程的改善。有什么方法可以减少原材料、能源的消耗？是否有更好的原材料可以替代？材料、工具、产品的放置地点、方法是否适当？能否改良设备装置和搬运工具，使作业更轻松，劳动效率更高？
（3）产品销售和市场开拓的改进。产品的应用领域是否还可以更宽？营销组织、市场细分和目标定位是否还能更加合理准确？有什么办法可以增加销售渠道和改进营销策略？有什么方法可使客户更满意？有什么办法可以增加市场信息、行业信息、产品信息来源渠道的宽度和质量？
（4）作业环境的改善和危害的防止。如：采光、照明、通风、温度调节、压力控制等方法适当吗？废水、废气、废渣、生活垃圾处理方法适当吗？是否达到了排放标准要求？还有回收利用的价值吗？人员、设备、财产的安全隐患是否全部消除了？
（5）产品质量和性能的提高。如何确保产品质量不出问题？生产过程中一旦出现问题如何及时找出问题所在并迅速加以解决？如何进一步提高产品批次质量稳定性？如何改善产品性能，提高产品的竞争力？产品的技术指标还可以改进提高吗？是否可以采用更好的产品标准？有什么方法可以使产品的包装更美观、费用更节省？
3.建立预警系统
在解决显性问题的过程中，往往存在许多隐性问题，这些隐性问题如不能及时发现并得到解决，将会给组织带来重大损失和资源浪费。建立问题预警系统，对各系统监控的指标设立警界值，根据岗位职责由责任人员定期报告监测情况，对接近或达到警界值的指标随时报告，通过对预警指标的监控，及时发现问题、分析问题，为解决问题铺平道路。
（1）市场预警。市场预警是通过销售量、价格、销售收入和资金回笼、销货折让等反映营销业绩的敏感性指标，预测业务的发展趋势，发现和识别问题，及时应对市场的变化采取措施，从发现问题事后补救转变为事前预防和事中控制；通过设在国内各地的服务窗口，及时收集市场信息，掌握竞争对手情况。
（2）顾客预警。顾客预警以顾客满意度调查形式，定期或不定期向用户了解使用产品、接受服务的满意程度。调查内容包括交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉等六大类项目。通过顾客对这六个项目的评价，从中发现存在的问题，作为组织绩效改善的一个依据。同时，公司对顾客的资信进行调查，对不同信誉等级的客户采取相应销售政策，防范销售风险。
（3）财务预警。财务预警建立动态财务信息管理系统，全面、真实地反映公司的资产、负债和损益情况，随时监控采购、库存、销售等各种财务数据变化情况，做到准确核算不同产品和各个部门的成本费用，使物流、资金流、信息流达到协调统一，最大限度地防范财务风险和提高资金利用率。
（4）人才预警。人才预警把核心员工流失作为公司各级领导干部的一项重要任务，促使各级主管主动尊重人才、关心人才、爱护人才、激励人才，营造一个宽松和谐的用人、留人的环境，并通过职位分析、岗位评定、薪资定级来确定各岗位所需人才。
4.制定问题提案的管理办法
（1）提案审查和处理。根据提案的内容分为技术类和管理类两种提案。技术类提案由技术开发中心牵头组成审查委员会进行审查；管理类提案由全质部牵头组成审查委员会进行审查。审查结果分为采用、不采用、保留三种。对采用的提案，明确改善方法、整改时间和验收标准，通知责任部门组织实施。对无法明确责任部门的提案，采取公布招标。对不采用和保留的提案，书面通知提案人，说明不采用或保留的理由。如提案人申诉理由，发现有价值时，由原提案人提出，按规定程序重审，经提案委员会审查通过后，予以采纳。
（2）提案实施与验证。提案实施结果由实施单位填写报告单，重大提案实施后形成书面报告。实施结果报送全质部，由全质部组织验证。提案实施后进行总结，对在实施过程中已证明有效措施的提案，纳入有关制度和标准。
（3）提案奖励和评比。提案实施后，通过验证，奖励提案人节约费用或新增效益的5%~10%；采用招标方式实施的提案奖励节约费用或新增效益的10%~20%。
（4）开展提案竞赛。通过提案竞赛活动，比谁的问题找得准，哪个部门提案多，实施效果好。根据各部门和员工个人提案数和被采用情况，年终进行评比，为受表彰者颁发一、二、三等奖、提案鼓励奖和组织奖，评比结果作为员工奖励和晋升的条件之一。
（三）科技创新——产品领着市场走
“红宝丽”先后建立了两个省级企业技术中心和一个国家级博士后科研工作站，引进了一批具有国际先进水平的科研设备和检测仪器，实现了技术开发手段的现代化。他们依托南京理工大学、南京工业大学等大专院校和科研院所的科研力量，坚持引进、消化、吸收，开发了一系列具有自主知识产权的新产品，攻克了令国外跨国公司感到棘手的组合聚醚导热系数过高、尺寸稳定性差、泡沫阻燃性低等20多项技术问题。1999年和2000年开发了拥有自主知识产权的环/异戊烷、HFC-245 fa无氟组合聚醚和超临界液相合成异丙醇胺等三大系列新产品，填补了国内空白，技术水平均达到当今国际先进水平。
南京化工园内，红宝丽集团总投资1.85亿元的年产2万吨超临界连续法零排放合成异丙醇胺装置于2006年初竣工投产。厂区内，没有刺耳的轰鸣，没有难闻的异味，也不见一个烟囱、一个反应釜，装置一到四层被纵横交错的银白色管道连接。
与南京理工大学的合作围绕异丙醇胺产业进行。未来5年内，由南京理工大学知名教授带领的10名博士，除了要为“红宝丽”在现有技术人员中培养15名工程硕士、建设博士生流动站外，重点是在南京化工园共同建立国家级醇胺工程技术研发中心，解决异丙醇胺生产规模进一步放大过程中的技术难题，并开发醇胺及下游绿色化工生产技术。
与南京林业大学的合作围绕聚氨酯产业进行，落脚点定在用可再生资源替代不可再生的聚氨酯原料——环氧丙烷。第一步，立足华东地区丰富的油菜资源，用植物油替代。在美国，替代25%以上的石油原料就是绿色环保产品，而这项4月底前就可完成研发的科研成果，预计可以替代50%以上的环氧丙烷。这在清洁生产的同时，也为目前市场失宠的菜子油找到了更好的出路，对农民增收意义重大。下一步，替代研发将向更广阔的领域延伸。
（四）增值服务——核心竞争力的重要组成部分
20世纪90年代初，国内共引进40多条冰箱冰柜生产线，聚氨酯固体发泡料市场需求量较大，在洋货一统市场的形势下，红宝丽公司认真分析了组合聚醚市场需求和国外竞争对手的情况，找到了进入市场的切入点：一是我国南北温差大，用户对产品需求存在个性差异；二是国内引进的冰箱冰柜生产线来自不同国家，生产工艺对组合聚醚的要求不尽相同；三是国外产品大多是统一的配方，不能根据不同厂家的特殊需求，适时适地调整。根据这些特定的需求，生产不同型号的产品，走替代进口的路是可行的。本着“以振兴民族工业为己任，争创一流，走向世界”的宗旨，公司果断决策，外聘专家，走向外结合开发之路，生产高技术含量的组合聚醚，实现产品结构调整，并采取持续满足用户需求的市场策略，每次产品投放市场前，都与客户共同研究和验证使用效果，针对不同用户不同冰箱冰柜生产工艺要求，单独研制和调整配方，针对使用过程中出现的难点和工艺问题及时采取措施。售前的定制服务、技术培训和售后帮助设备与工艺磨合，就构成了红宝丽公司长期坚持的增值服务的主要内容。
某著名企业与中科院合作研究医疗保存箱项目，一般冰箱只要零下18度，而这种保存箱需要零下70~80℃，组合聚醚只能定制。“红宝丽”市场部和研发部门一同攻关3个月，取得成功，并且储备了适应零下130℃的技术。
某中型冰箱厂要用“红宝丽”产品，公司提前走访，发现该厂所有工序都下班了，唯有发泡岗位24小时连轴转，一下就摸准该厂生产瓶颈在发泡脱膜时间上，于是立即培训工人，帮助他们缩短脱膜时间。“红宝丽”产品未到，服务已经先到。某大型冰箱厂两条线同时用“红宝丽”料，一条线不出问题，另一条线却出了问题。他们现场跟班，找出问题症结，帮助调整设备，问题立时解决。
在20多家重要用户中，“红宝丽”累计调整产品主体配方达200多次，产品开发做到“一品一方”和“一厂多方”，使企业形成了“差异化、个性化”的产品特色优势。
（五）红宝丽文化
“红宝丽”呼唤的企业文化不是停留于一人一事，一瓦一木，而是彻头彻尾、彻里彻外全方位的投入。
企业理念：让绿色与您同行，把世界变得更美。
企业使命：以振兴民族工业为己任，创造一流，走向世界。
企业宗旨：为国家、为员工、为股东、为社会。
核心价值观：奉献社会，实现自我。
企业目标：树一流人品，出一流产品，创一流效益，建一流企业。
企业作风：树信心，下决心，持恒心。
企业精神：爱企业，爱产品，爱自己。
在红宝丽公司，看到的是统一的厂服，统一的厂徽，统一的产品、文件、服务标识。倘若在茫茫人海中，只要看到那熟悉的颜色，熟悉的标识，就会知道这就是“红宝丽”的员工，“红宝丽”的产品，“红宝丽”的精神。
（六）科学激励
为了增强职工的主人翁意识，挖掘每一位职工的智慧潜能，“红宝丽”起草制定了《红宝丽公司合理化建议奖惩规定》，明确提出，每年公司主要负责人必须提合理化建议三条，缺一条罚款500元；中层干部提合理化建议二条，缺一条罚款300元；一般职工提合理化建议一条，缺一条罚款100元。合理化建议形成效果，以当年见效后的经济效益的1%给予奖励。1995年职工提合理化建议60多条，直接产生经济效益50多万元。
2006年1月18日上午，红宝丽集团隆重举行2005年度总结表彰大会，按照公司制定的《技术创新项目管理暂行办法》、《合理化建议奖励暂行规定》和《技术攻关课题管理制度》，异丙醇胺项目组获得重大项目奖26万元；市场部获得市场开拓特殊奖11.5万元；快速脱膜组合聚醚技术中心配方设计组、非正常库存物料处理技术中心配方设计组、低成本组合聚醚技术中心配方设计组、降本型聚醚合成技术中心聚醚合成与评估组等6个项目组获得奖励16.68万元；4个管理创新项目获得奖励1.5万元；4个问题提案和合理化建议项目获得奖励2.05万元；4个工艺、设备改造项目获得奖励1.3万元。近年来公司对做出突出贡献的技术人员给予奖励总额已经超过200万元。
特别引人注目的是，5名对企业发展做出突出贡献的技术人员成为首批总经理津贴获得者，除工资、奖金以来，可获得额外补贴每月每人600~1600元，并且只要每年考核合格就终身享受。
