当我们把视角扩大到整个凉茶业的营销竞争时，便能够对整体的凉茶营销战有一个宏观的认识和清晰的脉络，也可以进一步了解凉茶江湖的恩怨情仇。
王老吉虽然是凉茶业的始祖，但是在加多宝公司租赁王老吉品牌之后，发展之路也不是外界想象的那样一帆风顺，中间更遭遇过无数强敌的进攻。
凉茶后来者对王老吉的进攻
第一轮：春和堂的进攻
第一个勇敢地向红罐王老吉发起正面阵地战进攻的，是黄色包装的春和堂。
渠道始终是饮料企业的生命线，可以说，得渠道者可得半分天下。但渠道客户多半出身代理商，缺乏整合营销能力，对消费者研究不足是导致这类产品没落的主要原因。
春和堂依靠其多年经营饮料及酒类产品建立的成熟渠道体系，迅速打开了销售网络。春和堂的老板与加多宝老板有着很深的渊源，而且加多宝的前身亦是代理起家，可以说春和堂老板是看着红罐王老吉被加多宝一步步做大的。
本来，春和堂是很有机会成为行业老二的，事实上其在第二的位置上也待了一段时间。可惜，用阵地战的模式向行业老大进攻，悲剧总是不可避免的。
早在2004年王老吉开始销量增长，渠道经销商普遍开始看好凉茶饮料市场时，春和堂就以仅次于王老吉的推广力度，采取高举高打和人海战术进行阵地战市场进攻。春和堂认为王老吉的弱点在于无药味，想以“正统的凉茶，药性实在”来差异化诉求，将自己定位为真正的凉茶。
然而，消费者对其略苦的“正统的凉茶”口味并不买账，而其后来打造“健健康康，春和堂”的品牌定位与消费者购买心理也毫无关系。
春和堂在初期获得了众多经销商的追捧——很多以前因轻视王老吉而痛失经销权的经销商，将美丽的发财愿望寄托在第二品牌“春和堂”上。春和堂在新品推广初期如入无人之境，风光无限，在渠道上不断攻城掠地。
但是，上市半年春和堂就在疯狂膨胀中陷入了“渠道大量压货—回转困难—为业绩加大渠道促销—再压货—渠道杀价—产品价格崩盘—渠道无利润—渠道商拒绝进货和销售”的恶性循环中。
综合来看，春和堂的问题有三点：
第一，产品定位模糊，未能真正找到王老吉的对立面。包装颜色虽然有对立，但是在品牌定位和广告诉求上并无实质性的对立。这一点，后期的万吉乐则真正做到了跟王老吉“势不两立”。
第二，品牌运作混乱，这也是代理商出身的企业做产品的弊病，重销售、轻市场，会渠道压货，不会终端动销。
第三，销售管理粗放，对市场的销量期望值过高。做市场销量不能只靠豪气，初期渠道招商的成功并不能说明产品已真正立足，粗放式的管理在市场遇到阻力时必然会导致混乱。
春和堂目前退守广西和广东的部分二三线市场，还有点销量，只是想卷土重来争取老二的希望越来越渺茫了，如今和其正、广药王老吉的销量已经是春和堂的数十倍甚至上百倍了。
另外需要补充一点，在春和堂之前，二十四味凉茶几乎和王老吉同时起步。二十四味凉茶也是少数几个能盈利的凉茶品牌之一，当然，这跟它本身能帮其他企业贴牌生产、自有产品多、费用分摊小也有关系。很早以前，二十四味凉茶的母公司一直帮王老吉做代工生产。后来，红罐王老吉和二十四味为了包装打了一场官司，二十四味输掉之后，元气大伤，母公司也就没有再加大市场费用的投入了，但是直到今天，二十四味在广东市场仍有一定的销量。
第二轮：各大药企的进攻
与代理商出身的春和堂蛮干形成鲜明对比的，是具有较强品牌运作能力和营销经验的药企，但多半也都是聪明反被聪明误，大企业犯大错误。
第二轮勇敢（或者说鲁莽更适合）地进行阵地战进攻、大胆冲锋的是以各大药企为背景的企业。
前面曾举了上清饮（上市公司香雪制药旗下品牌）的案例，而潘高寿、念慈庵、三九下火王、星群夏商菊、万吉乐等，基本如出一辙，都是采取了标准的阵地战进攻方式，用王老吉最熟悉的方式作战，产品一来就主推罐装，推广先猛轰电视和户外广告。
我们常常在户外看见这些企业铺天盖地的广告，在终端却迟迟不见产品踪迹。空中的轰炸效果也落不到地面，这导致广告资源绝大部分都打了水漂，品牌并没有被消费者真正接受，不由令人替这些企业的宣传费用痛惜。
最让人无法理解的是，这些企业的很多罐装产品零售价居然一上市都比王老吉贵，而且随后也没有把价格调低，完全一副自信十足的样子。
当然，某些品牌的营销方式还是有一些亮点的。比如白云山凉茶（属于白云山药业）后来主攻500毫升的瓶装和250毫升的纸盒产品，并收到了一定效果，使得市场缓慢增长。不过，“凉茶有果味”这个广告诉求实在是反面教材，甚至不如“熬夜，就喝白云山凉茶”的原广告语和品牌定位有力度。
邓老凉茶（属于养和医药，新南方集团旗下）的品牌包装设计、定位和广告语都非常有差异化——“现代凉茶，去火不伤身”，只是价格贵了点，而且味道是凉茶中最苦的。当然，邓老的功效也是最明显的。可惜，凉茶之战是心智之战，邓老凉茶的功效虽然是最好的，但大多消费者并不需要可以治病的凉茶。而邓老的最大失误在于没有真正的聚焦点，双线作战，罐装挑战王老吉，凉茶铺挑战黄振龙，虽然凭借新南方集团朱氏家族的财力支持，有段时间两者都做到了前三名的位置，但那也只是昙花一现。制约邓老凉茶未来发展的主要障碍是家族治理与职业经理人的关系问题。
另外，广东医药集团和广东粮食集团联手推出的本草蜜凉茶，用的是绿色的包装，主打500毫升和15升的瓶装，差异化较强。企业也知道自身实力和经验跟行业巨头相比尚有不足，于是放弃了常见的高举高打策略，开辟农村包围城市，开打游击战。虽然销量不高，但至少能够降低亏损额，也不容易了。假如和其正之后没有出瓶装，广粮的本草蜜凉茶还可以多存活几年。
诚然，企业在进入凉茶市场时都想作出完整的品牌规划，想走差异化路线，但也正是这种假差异化害苦了很多企业。这些产品在消费者看来，依然是第二个王老吉。试问，同类的产品（难道你们不是凉茶？）加上同样的价格（很多产品反而更贵），消费者在尝试新产品之后的下一次购买行为自然又习惯性地回到王老吉上了。
第三轮：和其正、顺牌、黄振龙的进攻
凉茶大战跟可乐大战太相似了，对于结果我们甚至都没有兴趣去预测。
在第三轮大战之前，虽然达利（和其正背后的母集团）、瑞年国际（顺牌凉茶背后的母集团）等企业已经明知凉茶战场上尸横遍野、血流成河、白骨累累，但仍然趋之若鹜。
团队无疑是营销战的关键力量。在战场上为祖国存亡而拼杀的战士和为谋求生活费而打仗的雇佣兵，对待战争的态度是截然不同的。
在营销战中，职业经理人和职业操盘手像极了战士和雇佣兵的关系。
而在凉茶市场上，一群看上去似乎富有经验的操盘手大行其道，很多企业正是被他们华丽的履历和针对性极强的谈吐所折服，在创业期都去学习王老吉成熟时期的高举高打的阵地战营销模式，费用很大、效果很小、教训很惨。
达利的和其正、瑞年国际的顺牌凉茶也是被同类型的营销战思维所影响，一上来也是采取标准的正面进攻，大打阵地战。
