2012年3月企业发展中最难确定的是发展战略，因为发展战略要建立在知己知彼的基础之上。
知己就不太容易而知彼更难。知己要从企业的文化、理念开始，让整个团队上下相对统一，以保证正确的决策能主动地被接受和执行，不需要太多的监管与督促。
知己要从企业自身的资金实力和融资能力出发，知道自己的分量，既不可过于保守又不可过于冒进。前者会丧失许多市场机会，而后者则可能造成资金链断裂的危险。因此，控制好扩张的节奏就显得格外重要。而大多数企业的战略出问题，恰恰在于执行力与资金能力上的不协调。
知己更要知道企业自身的管理能力，大多数企业目前还是直接管理的方式，即所有的事情或决策都要最高层或董事长来决定。这种管理在民营企业或家族式企业中比较常见，董事长常常要干总经理的活。这种直接的管理有利于集中和减少管理的层次，但限制了管理的半径和跨度。大多数上市公司和多股东的企业的管理则是分层次的间接式管理。这种管理可以形成多中心、多层次，有利于最高管理层只注重决策与战略。由委托代理制去操作战术与技术的问题，有利于扩张与复制，但要有严格的监督制度和风险防范机制，尤其要防止内部人控制而形成的失控。
知己要知道自己企业自身的技术能力，生产什么样的产品能为客户提供最有价值的服务。并非所有的企业都有能力生产所有品种的产品，而这些产品又分布于不同的区域，面对不同的经济发展阶段和不同的消费人群。普通人也许只知道房子是用钢筋水泥堆起来的，但不知道产品的节能环保、布局的合理性、舒适度与美观其实是由技术提升的。
知己要知道自己企业的经营模式的长处，并非所有的企业都能将他人成功的经验进行复制。有的企业善于开百货店，虽然是杂货铺却开得有声有色；有的是沃尔玛式的超市，靠价格和批量供给取胜；还有的是专卖店、精品店，用专一供给的方式为特定人群和客户提供专业和高端的服务。不同的经营模式各有自己的优势和特点，各模式都有市场中的佼佼者。问题在于你的企业采用的是什么样的模式，最适合什么样的模式，什么模式最能显现你的优势与特点。
知彼要更难一些，知彼就是要正确地判断国家的宏观政策与产品所在地的市场，两者缺一不可。
在中国，最难的不是分析与了解当地的市场，而是一些调控政策。这些政策也许并不符合经济学的逻辑，但不按常理出牌就是政府的一种习惯了，他们会在国际、国内形势的变化之中优先于保护自己的利益和地位，于是政策就可能左右摇摆。如房地产投资是个要有稳定预期的投资决策，一个决定常常要在数年的周期中完成，而能否克服与战胜周期的变化和应对政策的摇摆，十分考验一个企业决策者的战略。
市场是有风险的，而战略的风险大多在于政策与周期的变化。正因为风险，战略变得更为重要。战略自然不能仅仅随政策的变化而摇摆。摇摆的应变也许被许多企业看成是必然，但企业的发展战略更多的不仅仅是为了在应变中生存或捞一把，而是要创造品牌和价值。这种创造需要不管风吹雨打都必须坚持正确方向的精神，才能最终驶向彼岸。
企业的发展战略不但要应对短时的政策变化，也要指明未来的发展方向，更要与企业的核心价值观匹配，这样的战略才具有指导意义。
企业的发展战略并非是一成不变的，而是随着市场地位的转化而不断调整的。中国共产党与国民党历史上有过多次合作，这正是在力量的对比中根据不同的发展阶段而采取的战略。当市场出现多种变化时，企业的战略也会随之而调整，以保证战略的可行，而变与不变之中，考验的则是决策者的智慧。
中城联盟集合了中国许多优秀的企业，包括近二十家境内外上市的公众公司。这些企业有各自的专长、优势和不同的发展战略。它们都有一个从小到大的发展过程，都有成功与失败的经验。这些企业的发展战略就像是一本教科书，可以引发企业相互之间的学习与碰撞。同时“这本书”也记录着中国房地产业中各企业的发展历程，记述着中国房地产市场从无到有的变化。
好的企业能给市场带去的不仅仅是业绩的表现，更重要的是其能成为正在前行道路上迷茫的企业的一面镜子，让更多的企业可以少走弯路，更容易找到属于自己的成功之路。
如下是华远地产的发展战略：
一是紧紧依靠资本市场。历史上的华远已实现了香港上市、A股上市，未来华远将利用市场和银行两条腿走路，多方面解决资金问题（包括基金、信托）。
二是强化法人治理结构，实行有效、分层式的管理模式和委托代理运作方式，以利于在不同城市扩张发展。
三是注重内部企业文化与愿景教育，建立一支“打不垮、拖不烂”的管理队伍。
四是注重产品标准与责任保证体系的建立。
五是以北京为核心，向二、三线城市扩张。
