核心竞争力的问题之一是它可以被解读成几乎任何事物。20世纪90年代，韩国政府曾试图将公司限制在少数几个核心业务中，但财阀（韩国对于企业集团的俗称）的对应之道是选择那些范围广泛的领域，如技术、工业和能源。在法国，自来水公司认为自己天生就该从事有线电视业务，因为其就像自来水业务那样，也涉及管道，而且也有一套复杂的计费系统。这种做法导致了维旺迪集团的一场灾难 。
正如哈默和普拉哈拉德承认的那样，核心竞争力的另一个问题是：如果市场发生变化，再加上管理人员墨守成规的话，“核心竞争力”就很容易会退化为“核心僵化”。使新创企业得以成功的不懈专注往往可能会变成障眼之物。索尼以其独有技能，无止境地对产品进行多样化生产，最终使其客户感到厌倦。以工程师为导向的文化是谷
歌得以成功的核心竞争力，但它也可能使谷歌忽视了考虑“更软性”的问题，如个人隐私，而这可能最终会对谷歌造成损害。
新构件之二：革新
因此，将核心竞争力视为一成不变的是极为危险的。这就是为什么现代管理理论家们总是想方设法使公司对其业务保持警惕，或者用业界术语来说，对公司进行“革新”。认真实施革新操作的动力必定来自公司顶层。有时，首席执行官们感到自己别无选择，只能从内部“炸毁”公司，杰克·韦尔奇也许就是这种管理风格的最佳实践者。但通常情况下，他们偏向采用一些不那么剧烈的举措。2010年年初，谷歌步入一场中年危机，它被苹果的手机（iPhone）和平板电脑（iPad）抛在身后，并被technorati抨击为“谷斯拉”，称其体型庞大且反应迟钝。然而谷歌公司巧妙地通过推出安卓（Android）手机重新振作起来。
对于谷歌而言，安卓不仅仅是一个畅销的小发明（到2010年中期，其销量已超过iPhone，虽然产生的利润要低得多），它也是实现公司革新的关键所在。谷歌承认其著名的搜索框已逐渐过时，而安卓手机—以及众多其他智能手持设备—为它提供了一种维持其继续掌控网络广告的方式。搜索框的问题在于，它只是简单地回应你的需求。但是一台设备如何才能在你知道自己想要什么之前，就知道你想要什么呢？比如，在你回家的路上，向你推荐晚餐的一个完美新去处，或者告诉你，就在拐角处，可以找到你已经苦寻数年的初版刊物。谷歌认为，搜索的力量刚刚开始得到开发—事实上移动设备，而非个人电脑，是扩展此力量的最佳定制设备。
新构件之三：网络体系
重塑自身形象的最佳方式莫过于打造一个全新的“平台”。然而企业推出了一个更日常的方式使自己保持警觉，即永不间断的内部网络体系。IBM已经推行了两次全公司范围内的电子头脑风暴活动，涉及人数超过15万，这促使它更加关注例如绿色计算等领域。思科公司率先运用自身的视频技术来改善员工之间的沟通交流。
但电子会议不能完全替代现场会议。对于高级管理人员而言，1个月中有3个星期时间在出差并不罕见—“走动式管理”已经变成“飞翔式管理”。但是明智的公司会把底层的职员聚在一起，希望他们能产生火花。沃尔玛则利用公司的私人飞机，搭载商店经理到它位于阿肯色州本顿维尔的总部参加会议。几乎每个企业都会定期举办资深管理人员的休闲旅行，以及营销部门的全球聚会。
新构件之四：企业文化
核心竞争力、革新和网络体系—愤世嫉俗者可能会说，对于构筑一家公司而言，这听起来像一份意义相当模糊的列表。而对于列表中的最后一个条目：企业文化，他们可能同样觉得意义不明。管理理论家认为，“文化”是将散沙一般的大众凝聚在一起的黏合剂，是激发员工自律以及使管理者和工作者（这里借用两个过时的术语）能够彼此信任的未知因素。然而，“文化”难道不是一种无可救药的模糊术语吗？而且不是存在许多关于企业文化力量的循环论证吗？管理理论家喜欢列举宝洁、强生等公司作为企业文化力量的例证，但这些公司之所以成功，是因为它们有强大的文化；还是它们因为取得了成功，所以才有强大的企业文化呢？
“企业文化”的倡导者很难通过在使命宣言上多做文章来强化他们的观点，使命宣言通常读起来像是将一堆流行词汇无序地串联在一起（甚至有一个自动“使命宣言生成器”能为你完成这项堆砌工作）。谷歌以简单的口号—“不作恶”成功地将使命宣言嘲讽了一番。美国高档连锁百货诺德斯特龙公司发给雇员的不是厚重的员工手册，而是简简单单的一张纸，上面写着：“在所有情况下，善用你良好的判断力。”
但毫无疑问，最好的公司是以一套核心价值为指导的，即公司努力提炼并致力灌输给它们员工的价值观。吉姆·柯林斯写过一系列书籍，论证成功公司的共同点是拥有一套“核心价值”，即核心竞争力的文化形态。惠普有“惠普模式”（从未被写进任何一本员工手册里），强生公司有自己的“信条”（据说正是它引导强生公司渡过了“泰诺”危机，当时有一个疯子在公司生产的一些泰诺药片上投放含有剧毒氰化物）。迪士尼帝国里散布各地的电视台和主题公园，通过其增进健康和快乐的企业承诺紧密地联系在了一起。IBM恢复元气是由于它重新聚焦其核心价值（即IT解决方案），而不是一味地专注于商业策略（即占领大型机市场）。
最好的公司还致力于创建共同文化。美国房地产公司卡姆登房地产信托任命了一位“文化大使”来引导新员工。美国食品巨头J·M·斯马克公司为所有在公司工作了5年或者更长时间的员工，开设了一门名为“回复本原”进修课程，鼓励资深员工分享关于公司价值观及这些价值观如何帮助他们克服逆境的故事。电子港湾利用美国圣何塞园区的设计来表达及巩固其企业文化：每座建筑代表了一个在该网站销售的商品类别（珠宝、汽车、玩具等），每座建筑内的每间会议室都是以其所属商品类别的子类别来命名的（红宝石、钻石、项链等）。不仅如此，每个房间都会得到一笔预算，鼓励员工在电子港湾上为会议室购买适当的装饰品：红宝石房装饰着红宝石拖鞋，而“甜美的卡罗琳（歌曲名）房”可兼作尼尔·戴蒙德（流行歌手）的圣地。
值得注意的是，许多今天的商业偶像，例如维珍集团的理查德·布兰森、哈泼娱乐集团的奥普拉·温弗瑞，或美国西南航空公司的赫伯·凯勒尔，都是热情参与的管理者。但即使是最擅长鼓舞人心的领导者也需要付出辛勤努力。温弗瑞将自己的许多时间用来开会，去批评及表扬她的员工；多年来，谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林一直出席每周五下午公司的非正式聚会，当创始人分享公司新闻及回答所有提问时，员工或者坐在排成半圆的椅子上，或者通过电子设备来收听。各地资深管理人员都把更多时间用在所谓的“人类工程学”（human engineering）上，以便充分了解员工。
“人类工程学”的核心是招聘和培训。现代企业教育的目标之一是鼓励自律（在理想的后斯隆组织里，它被认为将取代来自上层的权威）。宝洁公司招聘特定类型的人；在谷歌，佩奇和布林参与招聘的具体事务。人力资源部门曾经遭到公司的轻视，然而现在越来越多的公司将该部门的领导者提拔进董事会。公司越“人性”而非“机械性”，它们就越要确保招募正确的人选。
公司是否稳定?
今天的商学院学者们可能太过于苛责斯隆了。斯隆并不完全是现在人们想象的那种鼓吹机械式服从的倡导者，他也预计到了自己的理念很可能会（实际上也的确是如此）被钻营之徒和官僚主义者滥用。斯隆认为，管理者应该把自己当作工作者的仆人，而不是主人，他鼓励工作者独立思考。有一次他被告知，通用汽车的高层委员会将毫无异议地通过一个决议，他插言道：“我建议将此事的进一步讨论推迟到下一次会议，以便我们有形成异议的时间，也许会有助于我们理解该决策的所有层面。”
斯隆将会如何评价那些取代其模式的后斯隆式公司呢？他很可能会指出新模式存在三个明显缺陷。第一个是，新模式严重依赖于魅力超凡的领导人。这些现代的老板承担了过多的职责，公司也不得不面对在斯隆模式下不曾存在的问题：集大权于一身的老板有逐渐偏离轨道的风险，而且很难找出一个同样富有魅力的继任者。当ABB集团极富魅力的老板珀西·巴内维克试图为自己提供过于慷慨的退休金时，该集团陷入一片混乱。事实上，强大的领导人都有培养二流人才作为其接班人的习惯，这意味着继承危机会是一个反复出现的问题。
第二个问题是，随着公司变得越来越复杂，管理者的职责也越来越难以定义。以往，管理者可以简单地告诉下属去做什么，可是现在他们不仅仅要作垂直沟通，还不得不作横向沟通，不但要向上汇报还要向下传达，不但要作国内沟通还要跨国境沟通。而且在越来越不确定的环境中，他们不得不这样做，因为盟友会突然变成竞争对手，曾被管理人员呼来喝去的供应商现在拥有比他们更大的办公室。一个新任总裁沮丧地抱怨：“这并不是我所希望的那种高处不胜寒。”
然而，斯隆最大的担忧将会是指挥及控制体系。公司发觉从正式到非正式管理架构的转变充斥着风险，正式控制的日益式微已经导致一些惊人的灾难性事件。例如，巴林家族因为将管理层授权给个体—李森—而失去了整个银行；安然接纳了后斯隆主义的机构扁平化和授权的咒语，令它得以掩盖一个金融庞氏骗局。理论上，“信任”和“自律”应当取代所有这些来自外部的控制，但是“信任”和“自律”的力量不断遭到现代管理中其他因素的侵蚀。这种取代斯隆模式的体系充斥着自相矛盾。
后斯隆式的公司应该建立在信任的基础上。但是，联盟的易变性意味着朋友会迅速变成敌人，注重速度意味着很难建立长期关系，而多元文化公司的到来意味着人们再也不能依赖共同的背景和默契来取得团结。再者，后斯隆式的公司理应建立在授权的基础上。但对组织架构的破坏常常导致丧权而不是授权：部门领导人不得不从部门大佬转型为忠实副手，而中层管理人员被迫开发出不再需要中层管理人员的管理系统。
这些矛盾正促使一些大师重新思考针对指挥控制体系的改革。斯坦福大学的哈罗德·莱维特强烈主张，组织架构是必不可少的，也是富有生产力的：必不可少是因为它们帮助人们应对复杂性，而富有生产力是因为它们扮演了“精神磁石”的角色，吸引受成就感驱动的人。如果你要占有同一个位置长达10年时间，那么谁会想要加入这样的公司？值得注意的是，斯隆的批评者所推崇的那些创意产业与他们想象中的截然不同，既不是机构扁平化也不是无政府主义的。如果你把车停在好莱坞片场外某人的停车位上，你很快会发现所有的阿玛尼休闲服下掩盖着一个等级森严的体制。当米克·贾格尔或者基思·理查兹作巡回演出时，试着接近他们，你会发现滚石乐队拥有高达17个级别的安检。
与此同时，一些企业重新接纳了某种形式的斯隆主义。在某些领域，垂直整合重新流行起来。因为许多供应商不能完成时效与质量目标，波音公司将更多的生产放在公司内部进行。塔塔钢铁集团和其他钢铁企业正在大量购买原材料，因为它们担心在中国对原材料的强大胃口推动下，即将爆发资源短缺。紧随安然倒闭之后颁布的《萨班斯–奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）迫使公司将更加注重传统的报告。
但这一切都只是一种短暂的纠正反应，而不是一次大逆转。过去数十年来，改变了企业命运的那些力量—尤其是互联网的兴起和越来越成熟的资本市场—太过于强大，以至于无法再回到旧的企业模式。斯隆式的公司基于这样一种理念，即其最宝贵的资源是资本，而且所有公司都需要一小撮精英来分配资本以及向工人发号施令。而现在，公司意识到他们最重要的资产是知识。而“知识”的问题在于，它比“资本”更加难以管理：知识被安置在雇员的头脑里，而不是存放在银行中，并且它也同样具有令人恼火的不稳定性。不管喜欢与否，企业界将会更像“谷斯拉”而不是壳牌中心。
