在华为，在任正非那里，“有责任心”这一点是从事一项事业、做一项工作的自我假定的命题，所以，他不仅自己有责任心，而且他寻求的也是认真负责的员工。近些年他在这方面更多的是聚焦于认真负责、德才兼备的“管理干部”。从2007年闹得沸沸扬扬的华为大辞职事件到2010年的“奋斗者协议”事件，撇开事件的是非判断，倒是可以看到任正非苦心孤诣地去打造一家有责任心的企业的努力。
企业家，在当今中国承载了很多，致富、投资、实业、投机、生存、发展、可持续发展、诚信、世界级竞争力等，要如何把这些熔铸为一体？不管如何去熔铸，一位企业家首先应该负责任地去打造一个好的企业组织平台。但这一点并不为很多企业家所真正理解。
我们并不能随意去指证一位企业家没有责任心，但一般企业家的确很容易有两种行为倾向：一个是“明君”倾向，一个是“老板”倾向。这两种倾向皆不利于组织平台的打造。
“明君”倾向有历史文化的渊源。由于我国社会长期以来都是权势型为主导、历史沿袭型为主流的，实际上非常缺乏关于领导、领导力的知识资源，因此大部分人尤其是形形色色的“带头大哥”、“帮主”、“舵主”，他们的领导力学习主要都是紧盯在各种帝王之术上。这些帝王之术不能说没用，但是却简单化了领导力的内涵和外延，难以适应现代社会的错综复杂。
另一种倾向就是老板心态。某种程度上这是“明君”心态的变体。企业是我拼死拼活办出来的，跟“天下是我打下来的”一样，因此企业很容易搞成家长制，所有人唯老板是从，企业里只有老板一个人说了算。
我在华为的十几年里，丝毫没有看见过任正非有这两种倾向。因此当2010年媒体爆出任正非逼退华为董事长，为儿子接班让路的消息后，一时间，我还真不知道该怎么去想这件事。不光是我，很多华为人和原华为人都被这个突如其来的消息搞得不知如何是好。为什么？因为这个消息所传达的信息跟我们在华为接收到的信息是相冲突的，跟我们所认知的任正非是完全相悖的。好几个原华为同事打电话来谈这件事，有的表示不相信，有的表示很失望。我认识的一些人也跟我谈了他们的想法。我的感觉是，其实社会上很多人是支持任正非把位子传给儿子的。这是社会典型的“老板倾向”—其实不光老板们有“老板心态”，一般社会大众也有“老板心态”。
但是我们要记住，任正非对待事情永远不会按约定俗成的方式去理解、解析。在一次内部座谈会上，有员工问任正非如何向政府和客户回应这个“谣言”，任正非的回答再次让我们看到了我们所认知的那一个任正非。
“华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲，（华为有）11万员工啊，绝大部分都是高端知识分子，相当多都是世界级的知识分子，这样的人能那么团结，说明我们有一种文化，这种文化的基础就是任人唯贤，而不是任人唯亲。从股权的结构设计上来看也是运用了这样的方法，这个方法把11万员工团结起来了。团结起来，你以为还能一个人说了算吗？华为一贯的文化，就不是走家族发展的文化。我们不是搞房地产的，我们是搞科技的，科学技术不是存在我一个人的脑袋里，而是在所有人的脑袋里。大家不去拼命拱，怎么会有今天？是大家拼命拱，才拱出了华为的今天。所以华为公司的所有员工都要分享华为公司的成就。我们设计这种结构就确立了任人唯贤的路线，现在我们越走越清晰，怎么还会倒回去搞任人唯亲？这是不可能的事情。外界的所有说法都不符合实际，是集体开了个大玩笑。而且，华为公司有6.5万多名员工持有虚拟的受限股，他们将集体决定公司的命运。怎么会由一个人决定这件事怎么做呢？这怎么可能呢？我以前拥有很大股份的时候我都不这么做，现在我只有1.42%的股份了，我还有能力这么做吗？我还有愿望这么做吗？”
做老板的关键：建设组织
华为于1988年创立，当时任正非44岁，正值不惑之年。在那个年代，对于打造一家好企业来说，这是一个很好的创业年龄，虽然稍微显得有些晚。这个年龄创业意味着什么？第一，意味着当时他可能并不富裕，没有有钱人和功成名就的人通常的毛病。等他创业初步成功、掘得第一桶金，因为这个年龄的人比较成熟，就不容易沾上人在有钱后容易滋生的毛病，即使沾了一点也不至于太严重。第二，任正非是从部队转业到地方的，在深圳的一家国有企业工作，好像并不是很得志，他有一股郁郁之气。憋着一股气创业的人不会有太多的功成名就之感，不像现在很多从某某国际大公司中国区总裁职位下海去创业的人那样，总是怀着一股睥睨天下之气。第三，尽管任正非在部队从事技术工作，但人到中年，继续钻研技术、靠成为技术带头人已不太现实。何况新的时代面临的是新的技术领域和研究水准，就是说他不可能靠自己掌握的技术和产品取胜，当然更不能靠体力劳动取胜，也无法靠关系取胜。
当然，这些只是我们事后诸葛亮地说说而已，那么中年创业最适合靠什么取胜？
靠组织建设！
一般而言，组织建设并不是一家企业创立时所凭依的因素。一般人创业时会说，我有技术，我有产品，我有市场、有销路，甚至我有关系、可以搞到资源资金，所以我创立一家企业。以这些理由去创业都是可以理解的。但若有人说，我善于建设组织，所以我创建一家企业，这几乎是不可理解的。
关于组织，我们听到的多半是：可怕的官僚和低效率。
年轻人不会选择组织建设作为自己的专长和重点，他们甚至可能会厌恶组织。
不管怎么说，任正非选择组织建设去创业，其实是最冷门的一个“选择”，也是不得不作的选择，然而无心插柳柳成荫，中年人的专长在这个选择中找到了用武之地。相对于年轻一辈，他们对“组织”、“体制”的弊端和长处的体悟更刻骨铭心，这是他们那个年龄段的创业者所拥有的一笔无形的财富，也是现在的年轻创业家很难拥有的。这是他们的优势，是他们到现在还能处于企业界领先行列的“后劲”。所以在创业的时候，他们的年龄成了一种优势，他们获得了难能可贵的自然权威—组织建设方面的专才在一个凭借技术和产品赢得市场的企业中是很难建立其权威的，年龄大一点的人就不同。华为的年龄结构一直比较年轻，任正非和绝大部分员工的年龄差距都在一二十岁以上，这个细微事实也是构成任正非自然权威的因素之一。
在中年去创业，意味着他有睥睨天下的雄才大略，也因为他还需要去证明自己。四十而不惑，任正非是在心理年龄最佳的时候创业的。中年心理年龄最佳，这意味着什么？意味着他很谨慎，又很急切，知道时间的宝贵、时不我待，知道每一次、每一步都要把握好，免得重新来过、免得一招不慎满盘皆失。任正非用心良苦、苦心经营的“压强原则”，便是在这一成熟的心理年龄时期实行的。他把“压强原则”和“均衡管理”糅合起来，运用得如此之好，以至于华为的销售、营销、研发、人力资源、知识产权、干部队伍的建设、企业文化、股权制度、流程建设等，他都能恰到好处地做好。为什么我经常说，任正非的经营没有“策略”，因为任正非不是通过放弃其他方面而聚焦于某一点、某一面，事实上，正如我们所看到的，他哪一方面也没有放弃，哪一方面也没有敷衍了事，而是每一方面都不能少。他知道应该什么时候发力，一旦发力，就集中“优势兵力”去解决、去推进，为保证“压强原则”恰到好处地产生作用，他又去“拧麻花”，这不是自相矛盾吗？这怎么可能？
是啊，这怎么可能？不过这是事实。我想有两个原因，第一是需要，那个时候的企业尤其是民营企业，无论从哪个方面看，都是薄弱的、不足的、空白的，因此客观上需要在每一个方面都要去做，而且要做好。第二，是任正非“拧麻花”拧得好，只有中年人才会去“拧麻花”，年轻人更倾向于一往无前地、直截了当地、单线条地、非此即彼地去思考、做事，哪有心情和耐性拧来拧去。正因为如此，在“压强原则”起作用的时候，在任正非聚焦于某一点的时候，并没有丢弃其他的诸方面，只不过将全部力量压在当前这个点上。华为为什么能从小交换机起家，最终成为业界产品领域最广、产品线最全的通信设备企业？正是这个道理。早期华为集中精力搞固定网络，但从来没有说过不搞数据通信、移动通信。在固定网络成为业界领头羊后，华为又去攻数据通信，专门成立了华为北京研究所，聚焦于数据通信的研发。几年下来在数据通信领域，华为的发展直逼全球业界领头羊思科公司。任正非说过华为永不进入信息服务业，但没有说过只做固定网络或只在移动通信领域做世界第一。事实上华为一个也没落下，渐渐地成为全球最综合、产品线最广的通信厂商。这是“拧麻花”和“压强原则”协同作战带来的结果。
在“压强原则”和“均衡管理”上，任正非可谓炉火纯青。很少有职业经理人会采取任正非这样的做法。在战略及策略层面，这种做法没有重点或者说所有方面都是重点，因此说不清楚，不足以“以理服人”，必须要有异常强大的说服力和权威才可以在企业内部推行。而且，这种做法还容易在执行中产生混乱，太难驾驭，严重时可能会让经理人连战斗指令都难以下达。年轻人创业也不会这样去做。唯有中年任正非，违背了所有教科书和常识，这样去做了，而且是一步一个脚印，踏踏实实，有条不紊，一点儿也不显得慌乱。所以虽然看起来他创业有点晚了，但在向世界级目标迈进的速度上相对来说显得很快。只因为他是实事求是地根据企业的逻辑需要出发去经营，只因为他做事情在思想上、本质上很少走回头路。当然事情不是一次就能做好，而是不断地做、不断地强化，直至在流程上、制度上都能保质保量地做好。
