这种以客户为导向但终究能做到不依赖客户的做法，是任正非的一个了不起的地方。几乎所有了解华为的人都知道华为不依赖资源，不依赖人才，不依赖技术……但从来不知道它还不依赖客户，事实上任正非也没有说过这样的话，这是我推导出来的。
因此我们说，“普遍客户关系”的第二个特性，就是客观性。这是任正非的客观性智慧在客户关系问题上的一个体现。客观性智慧的属性就是无差异性，内外无别，自然在原则上对客户也应无差别性、一视同仁。
客户关系是每一家企业最重要、工作量最大的一项工作，能够从这里提炼出“普遍客户关系”，可见任正非有着非常强的实践出真知的能力。
是实践能力而不是战略能力，支撑华为一路走过来。战略能力强，会很容易让人看到你的水平高、你的方法奇妙，实践能力强就没有这么抢眼。因此，尽管华为每年的成绩不错，但还是不容易让人觉得它利害在哪儿。这是因为战略的故事性、媒体效应大的原因，大家更喜欢看到并佩服思路清晰、机智巧妙、纵横捭阖的战略。
华为能被提升至战略高度的案例，用一只手的手指就能数得清。最上口的，正巧有个“农村包围城市”的战略可以套用在华为身上。而在我看来，华为并没有过这样的战略。任正非从来不会简单到用一个战略逻辑去规划华为的实践。在日常经营中，管理、技术、人力资源、流程、变革、财务、供应链、合作、改进、服务、质量等是任正非使用频率比较高的词汇，而战略、品牌、执行力、定位等管理畅销书中最常见的热门词反而被他用得很少。他是在用客观性智慧去面对所有的事情。
“农村包围城市”的战略在中国可谓耳熟能详。但在众多行业中，真正能够从农村或远离核心市场的地方起步，到后来在全国市场取得巨大成绩的，最令人瞩目的公司就是电信行业的华为。对于这一点，外界一向把它归结为华为“农村包围城市”战略的成功。这是没有考虑其内涵的。将“农村包围城市”套用在华为身上，是人们思维中最简单的用已知的观念去理解新颖事物的方式，等于将华为做市场理解为一种类似“曲线救国”、“明修栈道，暗度陈仓”、“声东击西”、“过河拆桥”式的谋略。我觉得这种理解有点“以小人之心度君子之腹”，并不合适。殊不知，华为在海外市场的路子和方法，和它在国内几乎是同出一辙的，但我们却没听说有人用“农村包围城市”的战略去概括。
这种偏颇，导致对华为的认识不深入、没有新意。我们应该记住，任正非具有一种客观性智慧，这种智慧的一个特点就是普遍性、客观性、感同身受。如果只是从计谋性的角度去解读华为，我们将很难获得正确的认知。如果华为是从计谋性的角度去做市场，由于市场在长远来看是理性的、是“明察秋毫”的，它将很快“识破”华为，华为也不可能达到其目的。
当然我们很难去划分计谋性和非计谋性的界限，我们只是从“用力”、“用功”的角度来判断。我们说华为做市场是非计谋性的，指的就是它用心、用力、用功甚至牺牲的程度很深、强度很高，而不是轻飘飘地、不怎么费力地就获得了市场成功。
如果说华为在战略上“不怎么样”，如果说华为不是靠智谋、计谋取胜，那么华为的法宝是什么？还有比战略更有效的东西吗？答案正是“普遍客户关系”。这个词在电信行业的含义相当于在杂货店行业的“童叟无欺”—这没有什么新奇感，也不存在理解上的困难，它全在实践，做到了就是童叟无欺，没有做到，便是童叟有欺。
因此，“普遍客户关系”的第三个属性是实践性，正是这一属性比战略还更有效。
1994年，《华为人报》刊登过一张湖北某县局副局长参观华为的照片，照片的注释把他的职位称为局长—中国人的习惯是将副局长也称为局长。照片登出来之后，陪同人员马上告知我们这一期的《华为人报》立即停发。华为的市场部负责人、办事处主任等一连串人连连向该副局长道歉。后来我听说该副局长原来已内定提拔为局长，而照片下的注释很可能会引起他所在单位领导的敏感、反感，反而不提拔他。这是我第一次感到做市场的心思要多么细致、体贴。
华为总是希望自己的行为增强而不是弱化客户在事业上的地位和形象，换言之，华为不给信任它的客户丢脸，体现到平时的行为中，就是事无巨细地从客户的角度考虑问题、处理问题。
为什么“普遍客户关系”管用？因为人心是肉长的。撼天难，撼地难，撼官僚机构难，但撼人心—不难。人心需要你实打实地去做，做了，自然就会被你感动、信任你，而天、地、官僚机构，不管你做了什么，都懒得理你。
华为刚起步的时候，不像某些国外大公司，一开始接触的就是客户组织金字塔的上层，这些大公司可能也是“客户是上帝”的信奉者，但它们实际做的，只是把关键客户搞定就行了。所以，它们和客户中的基层的往来就比较薄弱。而华为不同，客户的基层在各个层面和华为接触。像华为这样的后来者，对客户只能是不加选择的。换言之，客观上华为一开始就是被逼得做“普遍客户关系”的。这里的普遍就是字面上的普遍，是越多越好。庸俗一点讲，如果客户关系就是请客户吃饭，那“普遍客户关系”就是不仅要请局长吃饭，还要请副局长吃饭，要请计财处主任和建设处主任吃饭，要请科长、科员吃饭，要请秘书、司机、工程师、助理工程师、维护人员、机房人员等吃饭。那么多人如何请得起？怎么请不起，别的企业请一个局长吃一顿饭的钱，华为可以请所有人吃几顿！别人信奉搞定局长和关键人物就行了，华为连见局长的面都很难，哪里还能请得到他。退而求其次，最后华为和每个客户单位最基层的作业人员最熟、感情最深。这就是“普遍客户关系”。
某位来自浙江义乌的客户是见证华为第一个C&C08交换机实验局的人。回忆起多年前的一幕幕，这位客户记忆犹新，他受邀参加华为的“核心网产品线奋斗者表彰大会”，发言时讲述了1993年在义乌佛堂镇开局的故事：“华为开局难在哪里，我们知道的很少。但苦在哪里，我们看到了。20多人的团队在机房不分昼夜地连轴转。10月以后，天气冷了，华为人添置了蓝色军用大衣，那是当时他们最好的工作和生活的伙伴。设备调测的时候，他们穿着大衣防寒；困了的时候，裹着大衣打个盹儿。这蓝色军大衣就是华为精神的写照。”
也有人会说，国外产品质量好，不需要人待在机房，华为的设备不稳定，需要派技术人员守在机房，节假日更要连日连夜加班，以防止网络中断。话是这么说，但是，实践出真知，客户在与华为的频繁接触中，感受到了华为服务态度的好、用服人员的辛勤和责任心，也感受到了华为设备、技术寸有所长，而华为也在与客户的接触中全面了解了客户各方面的需求，对网络的认识在不断深化、细化。想一想，中国有多少个地级市，每一个地级市是一个本地网，在这300多个本地网中，华为都是这样实践“普遍客户关系”的，可以想象与华为有过联系、关系、密切接触的客户有多少？这种与客户的紧密联系本身就是一笔不可多得的财富。
随着各大电信运营商的改革整合、采购权力上收，下级局越来越没有签订合同的权力，统一采购成为主流。华为不但没有撤销本地网人员，还继续深化客户关系，从市场人员中分出专门的客户代表，由他代表客户的利益，从客户的角度去与日渐庞大的公司体系打交道。
可以说华为渐渐地揉进了中国电信运营业，像饺子、包子、馄饨，而外国公司和广大客户的基层乃至高层，则处于外层游离状态，是三明治、汉堡包，其“优劣”之别，可立刻分出来。经过多年包括华为在内的国内厂商的努力，国产设备在中国电信网络所占的份额越来越高，起的作用越来越大，当然厂家的实力也越来越强。在这一过程中，由于华为设备的竞争力强，促使国外设备不断降价，又间接地为中国电信运营业作出了不可估量的贡献。
从早期简单客户关系的朴素性，到“普遍客户关系”的全面融入，再到《华为基本法》中提出的“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”的决然，再到“为客户服务是华为生存的唯一理由”的理念化，再到思科案件之后提出来的“服务好、质量好、成本优”的系统化，任正非的“市场关系学”是多么的逻辑丰满、层次缜密、密实不虚。而其中的关键之处，就是实践并提炼出了“普遍客户关系”。
我们已经探讨了“普遍客户关系”的三个属性：理性、客观性和实践性。这三个属性，和任正非信奉以市场作为自己工作成效的最终检验的思想是一致的、相容的、互为条件的。这使华为做市场的思路彻底摆脱了“关系型的习气”和对“习气的关系型”的依赖。由此我们能够体察出华为做市场有一种善意，就是理解客户的处境、苦衷和期望，通过正派经营、通过自己的勤奋和努力、客户化的解决方案去解决问题，让客户放心，使客户的需求得到满足。
“普遍客户关系”—这是华为从中国电信行业特殊的关系型大客户市场中，发现并最终提炼而成的一种做市场的理念和方法—在一定程度上，成全了华为的后来居上，我相信它也将逐渐影响（通过它的快速发展）、成全（通过它在国际市场的进步）整个中国电信行业。我认为它很可能还将影响、成全其他行业。“普遍客户关系”之所以有效，是因为没有几家企业—不管是什么行业—能全心全意地为客户、为消费者着想，所以只要有企业能善意地对待客户、对待消费者，其前途将不可限量。从这个角度看，未来中国将很有可能面临一次非常广泛的产业调整，而出类拔萃者很可能不会是那些大型国有企业、权势型企业和靠某种非自然垄断或不正常关系网络成功的企业。市场竞争才是硬道理，华为所在的电信行业证明了这一点，计算机、汽车、互联网等领域也已经或正在证明这一点。
有时候我们会不自觉地去臆测，华为如果进入其他行业能否取得它现在在电信行业取得的成就？这是没有答案的假设，但如果其他行业中有像华为这样的企业，走更基本、更艰难的道路，我想每个行业的版图都会与现在不同，这一点是肯定的。当然这条路会是非常艰难的，因为“普遍客户关系”尽管非常重要，做到它已经是费了九牛二虎之力，但也才是“万里征途”的一个开头，更难的难关和问题马上会接踵而至：产品研发、专有技术、知识产权、供应链、财务、国际市场、管理和组织平台等，以及一位能把所有这些东西整合在一起还能不断进步的企业家。举目四望，到目前为止这样的企业家好像只有任正非这孤独的一位。然而，这就是华为以及任正非的做法对其他行业有所启示的原因之所在。
