事实上早在2005年，当苏宁完成了全国一级重点城市的网络布局后，张近东在苏宁内部会议上就明确提出“后台决定前台”、“效率决定效益”的管理思想，并告诫苏宁的干部员工：“规模非常重要，店面数量多少也很重要，但这两样并不是永远重要的。永远重要的是内在的东西，是后台系统和人才体系，是企业的价值观。”
经过三年多的苦练内功，2008年，一向低调的张近东满怀信心地宣布：用三年时间，苏宁要领跑中国家电流通业。而张近东的自信正是来自于苏宁内涵式增长战略。今天，人们看到张近东的话已成为现实。
构筑信息化天梯——信息化超越战略
大规模的家电连锁会产生海量的信息流，能否及时、正确、高效地收集和处理信息，直接影响并决定了家电连锁企业的经营管理效率与效益，甚至企业的成败。
实践证明，一家家电连锁企业的规模边界与效率边界，取决于企业的信息化支撑能力。从这个意义上讲，信息化水平决定了家电连锁企业能做多大、能有多强。
正如劳动工具的性质与水平是人类进化发展所处阶段的标志一样，信息化手段与水平的高低则标志着家电连锁企业处于不同的商业时代。
张近东很早就开始关注企业的信息化。在创业初期，同行业的许多企业尚处于算盘时代，苏宁就已实现会计电算化，迈入电脑时代。
在展开大规模连锁后，苏宁又第一个投入资金进行定制化的ERP系统开发与运用，此后这套系统被业内众多同行效仿甚至直接使用。2006年，苏宁投巨资，与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，实施在零售业内史无前例、规模庞大的信息化工程，一举奠定苏宁在同行业信息化水平上的绝对领先地位。信息化工程使苏宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。以信息化形成的巨大优势为支撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的竞争优势，轻松实现超越自己、超越对手、领跑行业的目标。
信息化犹如一架天梯，让苏宁不断登上新的高度。
协同竞争——全方位系统化竞争战略
企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。
对家电连锁企业，人们通常只能注意到自己看得见的一面，主要是连锁店，包括店面的数量、营业规模、产品种类、店面陈设、广告促销等等；很少能注意到看不见的一面，包括采购、物流配送、售后、客服、人力资源、财务管理等。
事实上，家电连锁企业看不见的系统要比看得见的系统大得多，管理也更为复杂。家电连锁企业经营的产品种类越来越广、服务内容越来越丰富、要求越来越高、店面越来越多而分散，各子系统的专业化分工与协作就越重要。每一个子系统不仅要把自己做强做大，充分发挥作用，而且还必须与其他子系统形成很好的支持配合，即协同。
正是基于以上认识，苏宁一直致力于各系统的协调发展，充分发挥协同效应。早在创业之初，在努力扩大店面销售的同时，苏宁就投资建立自营的售后服务体系，形成店面销售与店下服务的平衡协调发展。
2002年，苏宁全面开展全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。
2003年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。
2006年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售后、人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。
多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。
价值并购渐进海外——国际化经营的桥头堡战略
在全国连锁扩张的征途中，论及并购手段的运用，苏宁在外界眼中仿佛是一个旁观者。
有人认为是苏宁实力不够，不敢硬碰硬，刺刀见红地参与并购争夺战；也有人认为苏宁对并购的参与只是一种试探。对种种猜测与评论，苏宁方面一概不予回应。
2009年以来，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业Laox和香港镭射，与此前的风格迥异。对此，许多人甚感困惑。
在一个小型媒体交流见面会上，张近东坦诚而详细地回答说：“我们现在做的国际化扩张以及国内店面的加速扩张，其实早在几年前就已经规划好了，现在只不过是在按计划落实推进。当年的那些并购，坦率地讲苏宁不是没有拿下的实力，而是我们比较理性，严守‘价值并购’的原则，即是否并购，付出多大的代价，取决于并购对象在苏宁未来战略中的价值，以及我们并购进来以后进行整合所需要的时间和其他资源的投入。并购Laox和香港镭射，是希望通过建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”
苏宁在对上述两家公司并购后，利用苏宁成熟的管理体系迅速进行整合，两家的业绩都得到快速提升。
共筑商业生态圈——合作共赢战略
多少年来，人们一直习惯于把商场比做战场，把本来能给人带来物质和精神上美好享受的商业活动，变成了血淋淋的商战。在这样的思维和心理下，人与人之间、企业与企业之间只剩下此多彼少、你死我活的利益争夺关系。
中国家电业的竞争一直十分激烈，“封杀”、“血拼”、“恶战”的字眼经常出现在媒体报道或厂家、商家的广告里。
苏宁身处江湖，虽然被裹挟其中，很难独善其身，但张近东心中却一直希望能通过合作共赢的理念与行动，共筑有中国特色的商业生态圈：厂商之间精诚合作，共同优化产业价值链，共创共享；商家之间文明竞争，共同维护行业秩序与利益，推动行业发展，共享行业发展的成果；商家与消费者之间，商家诚信服务、优质服务，消费者理性消费、文明消费。最终，“产”、“商”、“消”三者良性互动，共同把市场竞争推进到现代商业文明的新时代。
早在苏宁创业之初，张近东通过反季节打款，在帮助上游厂家摆脱淡季之困的同时，也让自己在货源价格上获益很多，这可谓是中国家电业厂商之间精诚合作、共创共享的经典。
1996年前后，当上游家电制造商出于控制市场终端的目的，大搞渠道扁平化而威胁到苏宁这样的渠道商的生存利益时，苏宁依然坚持以专业分工、合作共赢的理念与行动来加以化解。张近东没有简单地埋怨上游厂家或者直接对抗，而是反思自己作为渠道商，在新的市场环境下究竟能够体现怎样的价值，而这些价值一定是上游制造商所必需的、难以替代的。于是，苏宁决定从“从批发回到零售，展开全国性的连锁经营”。事实证明，正是以苏宁为代表的连锁经营业态的兴起，才形成了与上游家电制造业企业的整合、规模化发展要求相适应的新型的下游流通体系。厂商之间的产业价值链得到充分的扩展和提升，中国家电业迎来了大发展的时期。
2006年，苏宁大规模高水平的信息化工程完成，苏宁立即以信息化为平台，与上游厂家实行无缝对接，极大地提高了厂商供应链的运作效率，厂商双方均从中获益多多。与此同时，苏宁还对自己拥有的海量信息进行充分挖掘，与厂家一起分析消费者需求，共同探讨产品研发，大大提高了厂家产品研发的速度与针对性。对于信息化水平较低的中小厂家，苏宁主动开放专设的信息平台，帮助它们实现与苏宁的无缝对接，带动它们提高自身的信息化水平。
2009年，苏宁并购了日本的老牌家电连锁企业Laox和香港的镭射，张近东在不同的场合多次强调，希望国内家电厂家能充分利用苏宁的海外桥头堡进军国际市场，苏宁非常愿意与国内家电厂家在进军国际市场的征途中一路结伴同行，相互支撑，共同做大、做强中国家电产业。可喜的是，2010年10月，苏宁旗下的香港镭射电器方面宣布，国内的美的、海尔等家电品牌产品已进入镭射门店销售。
在业内无序竞争、陷入价格战的泥潭难以自拔时，苏宁提出不要打价格战，要打价值战，因为低价背后，牺牲的是消费者本应获得的实实在在的价值。因此苏宁依然投入巨资强化店面、物流、售后、客服四大终端体系的建设，以提供给消费者更为精准的送货时间、所需的商品信息及更为体贴的保姆式服务。
共筑商业生态圈——合作共赢，苏宁正在努力把理念、理想变为现实，而苏宁自身的发展更是有力地说明了它从中受益良多。
苏宁战略背后的逻辑：大道至简
有关企业战略的制定，战略管理的专著、MBA的教材早已给出许许多多标准化的模型和结论，给人的感觉仿佛战略就是一个个公式化的产物，就像解方程式那样，置入具体的参数，相应的结果就会出来。换个角度看，就像肯德基的快餐，在相同的流程、标准下，全世界的肯德基快餐店，不管是在北半球的冰岛还是南半球的澳大利亚，产品和味道都是一样的。
这样的战略可能逻辑严谨，但却是机械的或者说是“死”的，因为它缺少灵魂。
制定战略是企业家的首要工作，因为他是企业的灵魂人物，企业的战略需要他赋予灵魂，甚至战略本身就是由他而起的。
在现实中，哪怕两家企业采用了同样的战略，但如果战略的灵魂不一样，战略实施过程中也会出现偏差，最终的结果更会差之甚远。企业家赋予企业战略什么样的灵魂，或者企业家制定怎样的战略，取决于他的价值观、人生阅历、思维方式、性格乃至悟性等方面。
张近东赋予了苏宁战略怎样的灵魂？在苏宁战略的制定和实施过程中，张近东发挥着怎样的影响和作用呢？
一杯咖啡带来的启示
一杯咖啡能带给你什么？美妙的感觉？惬意的享受？然而，它带给张近东的，却是一次难忘的商业体验，并最终演化出苏宁的核心竞争力定位。
20世纪80年代末，张近东和三个同伴一起去上海出差。办完事之后，为了体验一下大上海的时尚生活，他们决定去喝咖啡。他们刚走到一家高档咖啡厅门口，漂亮的迎宾小姐就笑吟吟地迎了上来：“先生，您好！里面请——”步入咖啡厅，立刻，一阵咖啡的醇香扑鼻而来。迎宾小姐领他们来到一株绿色植物旁的桌子前，刚坐下，服务生就热情地端来四杯鲜柠檬水，轻轻地在每人面前摆上了一杯。咖啡厅里的音乐轻柔舒缓，灯光柔和，与层次丰富的墙壁和天花板一起营造出一种很舒适的环境，让奔波了一天疲惫不堪的他们一下子放松下来。
张近东他们每人要了一杯咖啡。服务生煮咖啡时，先在咖啡杯里装满开水，等咖啡煮好后，再把水倒掉，然后细心地为每人倒满咖啡。用这样的杯子装咖啡，咖啡在短时间里不会变凉。品着醇香的咖啡，听着轻柔的音乐，看着周围布置精致的环境，张近东几个都陶醉其中。一晃一个小时过去了，张近东拿账单结账，账单上竟然写着100元。张近东刚才的舒适快感一下子消失了：“怎么这么贵？”张近东很是惊讶，但还是默默地结了账，尽管心疼得要命，要知道，这几杯咖啡，差不多花掉了他一个多月的工资。
