当我们看到国内企业“火箭式的上升，雪崩式的垮塌”、“风光不过三五年”的悲剧一再上演，成为中国企业挥之不去的魔咒时，反观苏宁，它20年持续、快速、稳健的成长令我们不能不相信：在苏宁的背后一定有某些真正属于它自己特有的本质和核心的东西在起作用。
是理念吗？
是又不是。
的确，苏宁有自己一套做企业的价值观和理念。然而，我们也不得不承认，那些已成为失败案例的企业，它们当年也是有自己的价值观和理念的，在当时也是先进的、正确的，甚至时至今日，也依然如此。
没有理念，或者没有好的理念，企业是做不大、做不强、做不长的，但仅仅凭理念，企业也是做不大、做不强、做不长的。
正确的理念能让我们选择正确的事做（树立正确的目标），但它无法告诉我们如何正确地、高效地去做（把事做对）。
是技能、方法吗？
是又不是。
企业是要实实在在提供产品或服务的，在这个过程中会涉及具体的事情要处理。没有方法和技能，事情做不好，肯定不能成为一家好企业，也就谈不上持续、稳定、快速地成长。
然而，许多失败的企业并非没有或缺少把事做好的具体技能和方法，甚至在这些方面，它们当年曾经是先进者，是业内的标杆，社会的榜样。
苏宁许多做事的技能和方法既不神秘，也没有复杂到别人看不懂、学不会，有许多技能和方法是通用的，大家都知道，都能掌握。
是机缘巧合吗？是因为苏宁有个杰出的企业领袖张近东吗？
是又不是。
中国改革开放30年，不论是中国社会的整体还是具体到中国家电行业，的确有无数的机会，相信有许多人看到了这些机会，甚至已经抓住了机会。但是，任何一个机会带来的成功都只是暂时的，它并不能保证企业持续健康地成长。我们不是有许多企业一次偶然的成功就达到成长的顶点，而将成功的辉煌永远地定格在某一时点上了吗？
看看家电行业，大浪淘沙，有许多企业不正是在争抢机会的过程中沉没，或者被机会砸沉下去的吗？而苏宁抓住了一次又一次的机会，并且把这些机会变成自己持续成长的一个个里程碑。当然，苏宁也失去过很多机会，也遇到许多坎坷挫折，但好像有如神助，苏宁一路都挺了过来，虽然脚上起泡，甚至身上也伤痕累累。而神灵，其实是不存在的。
苏宁的创始人、董事长张近东一手打造了苏宁，他的博大理念、远见卓识、非凡气度与胆略、勤奋执著，对苏宁的影响是巨大、深远的。他是苏宁的当然领袖，也是中国家电行业当之无愧的领袖，是中国中生代企业领袖中的代表性人物。
张近东在苏宁的地位、影响力别无二人，虽然有这样一位企业领袖是苏宁的幸运和骄傲，但苏宁今天的发展与成功绝不是张近东一个人表演的独角戏，不是他一个人的战争，这也正是笔者所关注的。
现在的苏宁已不是当年创业时只有几个、十几个人的小企业，那时张近东可以眼观、耳听、手摸，可以言传身教，现在它已经拥有分布在全国300多个城市的上千家店面、十几万人的庞大员工队伍，他们为何能如此目标一致、万众一心、步调一致地去工作，创造出如此辉煌的业绩呢？
虽然张近东在苏宁德高望重，是绝对的领袖，但在企业中最强调“团队第一”的是他；虽然张近东在苏宁一言九鼎，但对制度流程顶礼膜拜、不越雷池一步、身体力行“制度大于权力”的也是他；虽然张近东对电脑知之不多，用之更少，但在业内拍板率先上会计电算化的是他，上ERP（企业资源计划）系统的是他，决策投巨资上SAP/ERP并使之成为业内标志性工程的还是他；虽然张近东一手打造了苏宁，是苏宁的创始人和最大股东，但早就提倡并一直坚持“苏宁不是某个人的苏宁，苏宁是社会的苏宁”，强调对内与员工共享企业价值，对外积极承担社会责任的依然是他。
所有的这些都指向了一个概念——组织智慧。
能把苏宁的价值观、理念、技能方法、领袖个人魅力和员工群体作用有机结合并充分发挥出来，体现的正是这种优秀的组织智慧。
可以讲，一家企业的组织智慧影响和决定了它能做多大、做多强、走多远。
让我们一起来触摸和感悟苏宁的组织智慧吧。
