组织成长与组织再造
谈及企业的成长，外在直观的是业务成长，内在隐含的是组织成长。
业务成长与组织成长相辅相成。业务成长催生组织变革、推动组织成长，而组织成长则保障业务的顺畅运行、支撑业务进一步成长。
有些企业家在推动和驾驭业务成长方面表现出过人的超强的运作能力，然而，对于如何推动和驾驭企业组织的健康成长方面，有时会茫然不知所措。
因组织成长问题而导致业务发展受阻，甚至导致企业失败的例子，现实中不乏其例。
组织再造：专治组织成长之痛
在瞬息万变的市场环境中，组织面临的重要挑战就是如何在这样一个环境中生存、发展、壮大。事实上，做企业的人都希望把企业做大，都有所谓的大企业情结，这也是企业家精神的一种体现。然而，在企业做大的过程中和企业做大之后，会出现许多问题。
企业做大过程中的问题主要是企业家往往更关注企业业务规模的扩张，而疏忽了管理变革的同步跟进，最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机，上演 “火箭式上升、雪崩式垮塌”的成长悲剧。或者，企业内外部环境已有重大改变，企业新的发展战略亦已确立，却没有对现有的管理体系进行相应的调整和再造，以有效支撑新战略实施，最终导致虽然有成功的战略规划却没有成功的战略实施，进而不能达到既定战略目标。
企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就会得病。尤其是一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在组织管理上已很成熟、很成功，根本没有必要改进了。而事实上，由于业务规模的高速发展、日趋复杂，组织也随之迅速膨胀，一不小心就会膨胀到超过实际需要的地步，企业内部组织机构开始变得臃肿、人浮于事、官僚主义盛行，各种规则、潜规则林立，“暗流”文化超越于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争重于责任划分，新老人员矛盾激化，传统思维与革新隔阂重重。于是，管理部门不是越来越多地为业务部门服务，而是为自己服务，许多人只创造工作不创造价值。企业信息不畅，管理成本不断上升，管理效率却日益下降，整个组织失去活力。这就是所谓的“大企业病”。
“大企业病”的病因，一言以蔽之即组织老化。在老化的状态下，企业失去了创业时的冲动和激情，丧失了应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。归根结底，它是企业管理组织迷失了组织的使命和发展的方向、丧失了前进的动力的结果，而在管理上则是管理的目的与手段颠倒的结果。
如何克服企业成长中的大企业病，使其重振组织活力呢？
实践经验表明，解决大企业病的最好办法就是组织再造，即根据企业面临的新的内外部环境和新的战略要求，重新明确企业内部的组织使命和发展方向，重新界定组织的功能与职责，在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构、优化和规范组织的运行规则，建立和实施严格的考核激励制度，使企业中的每个人在新的组织中重新定位，按照新的目标和原则去调整自己，再造自我。组织再造的一大作用是使组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激情，转变为不适应——由此带来的压力挑战，从而激发潜能与活力。
组织再造的最终结果是使企业的发展既有强大的推动力，又有足够的控制力。
苏宁20年的发展大致可以分为两个阶段：前10年是创始人亲历亲为，以个人为中心的第一次创业；后10年是成就大企业，以组织为平台的第二次创业。
苏宁的第二次创业从2000年开始，那时苏宁已从单一的空调批发零售转向综合电器零售，并开始进行全国连锁经营，当时员工数量7 000多人，有5个下属公司，分散在10个左右的地区经营，年销售额30多亿元。到2010年，苏宁已有员工15万人，在全国300多个城市，有1 300多家连锁店，分散在全国几千个工作点工作，年销售额超过1 400多亿元。
这10年苏宁的业务是飞速成长的，苏宁的组织也同步成长，并且有力、有效地支撑了业务的成长。苏宁的组织是如何一步步地成长，不断再造自我的呢？
苏宁10年组织变革之路：两次组织再造
第一次组织再造：2000~2005年
2000年，苏宁定策全国连锁战略，新的战略势必要求整个组织进行调整，以支撑新战略的实施。从当时组织变革的要求上来看，苏宁一方面要通过组织再造有效地整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等问题，完成由中小型企业管理模式向大企业管理模式的转变，有效避免大企业病；另一方面，还要根据连锁战略的要求来构建符合行业特性的组织体系。这两个方面的交错影响，推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。
苏宁是一家原生型民营企业，中国企业成长环境的特殊性，决定了其成长理念、模式和路径的特殊性。在创业初期，企业掌舵人张近东善于把握机会，凭借敏锐的商业眼光来预测行业的发展趋势，依靠个人能力创造、积累财富和取得繁荣，这也是很多中国民营企业领导者共同的过人之处。但随着企业规模的扩张、经营空间的拓展，企业原有的、过于依赖创业者个人努力、能力的成长方式显然已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长模式，依靠战略能力和组织体系的力量获得持续增长，是苏宁这样的民营企业实现做大做强和可持续发展目标的必然路径。反之，如果继续沿用已有的成长模式、组织方式，就必然会导致企业遭遇成长的天花板，或停滞不前，或迅速萎缩，乃至消亡。
如果说苏宁在向规范化管理企业迈进时，必须要顺利解决以上企业成长的普遍问题，那么，在全国连锁经营这一特定的战略下，还同时面临着行业规则和客户服务导向下的组织体系再造的重要任务。
2000年，苏宁将自己的战略定位于打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌，在这种特定战略导向下，组织的目的就是要支撑苏宁的全国连锁战略和服务战略的实施和运营。根据组织设计理论，组织结构的变化和变迁主要受产品、地域、客户和运作模式等几种因素影响。苏宁以往专注于空调营销，品类与地域范围不广，而现在则是经营综合电器，并且要构建以服务为导向的全国连锁体系，这就对苏宁组织提出了以下要求：
要能够满足跨区域扩张需要
要能够满足跨区域管理需要
要能够满足多品类经营需要
要能够满足标准化拓展需要
要能够满足服务导向需要
要建立在运用现代信息系统基础之上
张近东认为，苏宁组织成长上的普遍问题和特定战略导向下的特定问题，将会严重制约苏宁管理规范化上台阶，并且阻碍苏宁接下来大规模的全国连锁拓展步伐。于是，2000年，张近东决定，紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标，立即启动前所未有的苏宁组织体系的彻底变革和再造工程，并且准备花费几年的时间来完成这一任务。
然而，理论上的变革之道说起来容易行动难，因为这其中会牵涉到管理需求准确界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服。当时，张近东的压力非常之大，他知道，改变一个人的缺点是困难的，同样，改变一家企业的坏毛病、固有习惯更是困难和痛苦。于是，他对几个高管明确表示：此次组织调整，包括业务的取舍，理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的也先执行再纠正！
与此同时，为了保证此次组织再造能够顺利推进下去，他未雨绸缪，向公司全体高管人员明确了以下几个“再造原则”：
* 组织架构的设计和运行必须基于战略的目标，满足战略的要求。
* 组织决定人力资源，人力资源体系调整的重心是使责任、权力、利益、能力相匹配。
* 业务流程同步梳理、改进、再造。
* 调整与细化不同层级的授权、考评和激励制度。
* 组织结构的变革和组织文化的再造同步进行，通过结构的调整来创造和发现组织文化变革的时机，同时，亦通过对文化的继承和扬弃来为组织变革开辟道路。
* 为变革本身提供全面而充分的组织、资源保障，如自己的全程参与和强力推动。
* 充分考虑信息技术的跟进和支持。
在这样的变革思路下，苏宁的组织再造集中在以下内容：
以大规模连锁战略为导向，形成三级矩阵式组织架构
苏宁原有的组织结构形式是以南京为“火车头”，全国分公司为一节节的“车厢”，只有一个动力源。为适应大规模建设的任务，必须由“火车头” 转变为“联合舰队”的组织方式，改总部为“基地指挥司令部”，统一计划、目标、规范，统一指挥，统一控制，统一协调；地区管理中心是“旗舰”，各子公司作为独立的“军舰”，执行既定的发展任务。这样的“联合作战队伍”就能够确保在一个区域内的纵深拓展，便于实行个性化的经营管理，同时在很大的程度上也有效地提高了终端反应速度及控制能力。
以此为组织变革的导向，同时为了适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁在管理结构上大胆创新，形成了具有行业与自身特色的“点、线、面结合的矩阵式”、以苏宁总部为主体的专业分工、垂直管理体制的三级组织结构，即“总部——大区——子公司”的三级管理体制，有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地克服了大企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，有力地保障和支持了苏宁在连锁发展方面的高速度与管理的一致性。
具体而言，点就是分布在每个城市的四大作业终端，这是苏宁经营体系的基本单元与实体平台，形象地讲就是连锁大网的“节点”。2002年，苏宁首次提出“四大终端”的概念，在全国连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心等三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位，并且实现了四大终端分工专业化、作业标准化、机构模块化。
“四大终端”运作模式要求苏宁每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，同步建设物流、售后、客服三个中心，形成支撑连锁店面销售与服务的“铁三角”。苏宁的经营体系并不是像其他连锁企业那样只是前台连锁店单兵作战，而是一个体系联合作战，四大终端各司其职，紧密配合、缺一不可。有了后台三个终端的强大服务支持，苏宁可以轻而易举地开出第二、第三个乃至更多的店面。
线就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理，横向专业化分工，纵向垂直化管理。经过调整和完善，苏宁确定了从营销、市场、连锁店，到人事、财务、行政、信息等9个专业化管理职能体系，以商品进、销、存、送、装一体化职能为主要任务的经营作业体系，以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理控制体系。9个专业职能体系机构上层层对口，信息上快速沟通，管理上垂直落实，从总部到各地公司形成上下9条线，决策层的决策意图和工作指令通过这9条线以最快的速度直达终端，所有基层信息能够迅速上传到公司的“大脑”。
面就是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。大区管理的主要作用是以总部制定的目标、计划与标准为准，在区域内的各项工作统一组织分工、统一调度各种资源，并监管执行过程与结果。实行大区管理体制后，整个苏宁变成了一支联合舰队，总部是旗舰，负责制定作战目标与计划；各个大区管理中心是分舰队指挥官，负责具体组织指挥，监督执行；各个子公司是军舰，服从指挥，独立作战。大区体制下，苏宁实现了各个区域内的统一管理、资源共享，并最大限度形成了一个地区内的规模优势，人力、物力相互支持，避免了各自为战。
构建一个中心两个同心圆的服务网络管理体系
苏宁的战略目标是打造中国最优秀的连锁服务网络。围绕服务的经营管理体系的建立，自2000年起，苏宁经过三年多的实践与摸索，到2003年年底，一套思路创新、模式独特的管理模式，即“以顾客为导向的终端经营体系”与“以终端为导向的管理控制体系”为核心的新的经营管理体系和全国服务网络最终形成，并进入全面细化、优化、固化阶段。
以顾客为中心的终端运行体系
如上所述，苏宁在推行以服务为核心的战略管理的进程中，经历了不断调整的过程。经过三年多调整，苏宁已经构建了一个稳定、固化的矩阵式组织架构，以连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端为基础平台，专业职能管理与地区管理相结合，形成了一个稳定的运行架构，这是一个中心两个同心圆服务网络管理体系的核心平台。
