管理人员的大部分时间是用于接触许多人——老板、同事、职员和其他有关人员，而接触的目的多半是为了与之会见。有人说，每一个管理者都自认为是优秀的会见者，但令人遗憾的是事实并非如此。只有少数人是这样认为，多数人对此则是缺乏信心和经验。本章将向你介绍成为优秀会见者的一些关键因素、技能和技巧。
会见这一术语被定义为“人与人面对面的相会”。这一定义只表明会见情形的共同自然特征，而未表明为什么要安排会见的诸多原因。会见的原因其中有以下几点：
①选派人员从事某项具体任务；
②密切关注工作情况；
③交换信息；
④提供信息；
⑤给予劝告；
⑥提供咨询。
会见的种类
会见的种类有很多，主要包括招聘面试、信息收集、信息发布的会见、解决管理中的有关问题（比如员工和部下评估、申诉处理等）以及咨询类会见等多种类型。作为员工和部下甄选的一项有效工具，其中尤以招聘面试最为常见。如何有效地认识与把握面试的技巧与方法，是管理者的一项很重要的沟通技能，也是招聘中关键的一环。招聘面试通过面试者与应聘者面对面的接触和问答式的交谈，招聘单位可以进一步了解应聘者的各方面情况，从而做出正确的录用选择。
信息收集的会见
信息收集会见通常包括数字数据、客观事实、描述、主观评价和感受等内容。
管理人员运用信息收集会见的例子有：市场调研会见；事故调查会见；旨在评估组织内部变更的基础的会见；员工和部下离职会见；工作计划跟进与复查会见。
信息收集会见的结果常常包括报告或研究文件，它们可能用于指明主要组织变革范围，如新的营销策略，同时回顾组织变革的过程，指出需要变革的必要性并把它作为有效变革管理的第一步。可见，信息收集会见通常是起始步骤中的关键一环。
信息发布的会见
信息发布会见是以会见者向受试者发送信息为主要内容的会见形式。信息发布会见的一个例子是向新进入公司的员工和部下介绍本公司情况与其特定岗位职责的迎新会见：迎新会见的目的是帮助新员工和部下明确职责、快速适应新的工作环境与工作风格。迎新会见会影响新员工和部下对企业的最初看法、态度与期望。
解决问题的会见
与解决问题有关的会见可以包括：评估会见、纠正会见、咨询会见。在这种会见中，受试者对会见的成功至少起着同等重要的作用。虽然会见者的主要责任是陈述事实和寻求解决问题的方式方法，但同时要意识到受试者在其中所担负的重要角色。
由于解决问题性会见中，受试者一般是问题中的相关者，甚至是关键性人物，解决问题的方案有赖于受试者的认同，而问题的最终解决也离不开受试者的参与。因此，此类会见最需要会见者以平等的方式参与其中，也最需要会见者的沟通技巧。
下面分别看一下几种常见的问题解决性的会见。
评估会见
评估会见的目的通常是向员工和部下反馈关于企业对于员工和部下工作表现评价的信息。具体说来，可以包括回顾评估者在某一特定时期内的表现：指明其将来业绩有待提高的方法；制定其个人业绩的目标；以及评估其培训与发展的需要。评估会见的具体目标因人而异，它依赖于评估者的工作表现。
在评估会见开始之前，管理人员应确定评估目标，并决定在初始阶段，评估人对于评估工作的参与程度。很多企业在这一阶段都发给评估人一张自我评估表，让员工和部下对自己的工作表现做出自我评价，评估会见中的主要议题就是讨论管理人员评价与下属自我评价的差异之处，
并最终取得一致意见。
评估会见应该是一个双向交流与沟通的过程，因此，评估会见时，作为主管不应将所有精力都用于将自己的观点强加于评估者，而应就员工和部下有优秀表现的领域，尚需改进的领域以及如何提高的方法和步骤等问题在平等基础上经过讨论达成共识，评估要取得预定的效果，必须建立在会见参与者互动的基础上，接受评估的员工和部下对评估的结果必须真正的认同才会化为实际行动，否则就只能是走过场。
评估会见结束之后，作为接受评估的员工和部下应将评估的决定付诸实施，而作为管理人员则应起到监督、协助的作用。若在评估中，有员工和部下抱怨评估的标准有失公允或者不切实际，管理人员应尽早调查研究并在必要时加以调整，避免其成为下一次评估中影响评估准确性的干扰因素。
纠正会见
评估会见是每一个员工和部下都会经历的会见类型，而纠正会见则不同，它是针对工作表现欠佳的员工和部下而进行的，其目的在于帮助员工和部下纠正不当的行为，提高工作效率。纠正会见的性质决定了受试员工和部下多多少少会带着一种怀疑，甚至敌视的态度参加纠正会见，因此对会见者沟通技能的要求也就比较高。
在这种会见中，会见者必须做好充分的准备，要掌握尽可能多的事实材料，努力排除主观因素的影响；在做出结论或处罚决定之前，应该已经给予受试者某种提示或修正的机会了，要了解受试者是否熟悉有关的规章制度，是否还有其他特殊情况或人员需要加以考虑；在做出结论或处罚决定时，要参考以前对类似问题的处理情况，充分估计可能的后果，确保公正。
在进行纠正会见时一定要慎重，特别是涉及到对受试者的惩戒时。
咨询会见
咨询会见的主题通常涉及员工和部下的个人问题。有效的咨询会见可以帮助员工和部下解除个人的一些后顾之忧，提高员工和部下的工作效率。 ’
在这样的会见中，会见参与方之间的信任与和谐气氛至关重要。管理者一定不要将自己的隐情、反应和观点强加给受试者，认识不到咨询的这个基本规律，不仅会影响会见的效果，而且会使受试者感到迷惑不解，甚至引起反感。
确定会见的目的
如果你想成为一名成功的会见者就必须确定会见的目标，做到有的放矢。因此，只有确定会见的目的，即：想要实现的理想后，才能决定怎样去实现这个目的。请注意以下几个方面：
①选择适合场所；
②为会见预先做准备；
③进行会见；
④判断、分析会见结果。
营造良好的沟通氛围
如果会见场所选择不当，会见一开始便注定要失败了。当然，也许你别无选择，只能使用一个特定的地点，但是只要你对会见场所精心安排，布置完美，就能取得最佳效果。
首先，会见场所要舒适、幽静、没有干扰。如果室内装有电话，在会见开始之前应将听筒摘下。另外，在门外挂一个“请勿打扰”的告示牌也不失为一种好方法。
室内要温暖、通风良好、光线充足，能给人以清新的感觉，这有助于意见交换更富有建设性。座椅要舒适，符合会见的礼仪，如果是坐在环咖啡桌四周的安乐椅上，恐怕很难进行有效的惩戒性会见。
家具放置也要符合会见礼仪。一张桌子可能会在交谈双方之间形成一道自然的和心理上的“屏障”。因此，一般只限于在正式会见中使用。进行友好会见，如求职会见或评价工作情况等，最好随意安排座椅，以避免形成“屏障”。这样可使被会见者感到轻松、不拘谨，进而提供你所探寻的个人信息。
此外，如果不得不让被会见者等待时（通常很难确定会见的具体时间），最好安排舒适的等待场所，需备有杂志、茶水和咖啡，以帮助他们挨过等候的时间。如果等候者是申请求职人员，应向他们提供有关公司情况的宣传品，以便他们了解公司的情况。
作好会见前的准备
凡事预则立，不预则废。预先做好准备就会成功，不做准备就会失败。
预做准备可以有效地缩短实际会见的时间，亦可避免会见中可能出现的尴尬场面。在准备阶段，你必须明确以下要素：
①何时安排会见？
②应预先通知哪些内容？
③会见计划持续多长时间？
④由谁主持会见？
⑤需要提出哪些问题？
⑥会见结束后，如果需要对会见进行评价，如何在被会见者之间进行比较？
⑦打算为被会见者提供哪些信息？
虽然以上各要素看起来似乎大部分是常识，但的确有许多人甚至在开始会见时仍不知道自己会见的目标，也不愿花时间阅读有关的文件，例如求职申请书等，致使交谈内容混乱，处理问题的方式方法欠妥当，反而会给那些尚未决定是否愿意加入公司的求职者留下不良印象。
所以，在会见开始之前，会见者通常应该阅读有关的文件，把会见中需要获取的信息列成一览表，这样既有助于对具体问题做出决定，为避免任何遗忘而将会见内容记录在册，同时也可提供对求职者进行比较的基础资料。因为会见者想要了解的有关每个求职者的详细情况是相同的。如果是惩戒性会见，采用列表的方法同样可以获取更客观的书面信息。
你最好准备一张包括各种适当类目的表格，用以避免多次重复记录。
充分利用提问
被会见者一经步入会见场所，就应首先为有效提问创造良好的气氛，先用几分钟进行有关社会生活的对话，以缓解紧张气氛，建立彼此之间的融洽关系。其次，你要说明会见的目标、步骤和时间安排，而后实施既定计划。在会见中，你要提出适当的问题，获取实现目标的必要信息：
（1）提问控制 (1)
问题可分为以下五种基本类型：
①中止式问题
②开放式问题（即鼓励发表意见，不简单回答“是”或者“不是”。）
③探索式问题
④情形相关式问题
⑤连接式问题
此外，还有一些在会见中应当竭力避免提出的问题，如诱导式问题、歧视式问题和复杂式问题等。
中止式问题只要求被会见人作简单的肯定的或否定的回答，因而这类问题不能使你获取任何信息，只能得到对某一事实的简单答复。
中止式问题可用于查对事实。顾名思义，此类问题一经答复完毕，即告中止，直到提出下一个问题。会见者如果在短时间内连续发问一系列的中止式问题，最终也只能梗概地了解求职者的情况。频繁地发问这类问题，往往会使应答者产生法庭受审之感，因而可能缄口不语。
然而，可能正像你所希望的那样，开放式问题有助于采集大量信息，因为这类问题可以鼓励求职者做出全面完整的答复。例如：
“你过去的经历怎样有助于你做这好这项工作？”
“你最大的职业抱负是什么？”
开放式问题可为被会见者提供充分表述自我的良机，当然也是为会见者提供全面的信息。会见者必须聆听叙述，从而对求职者做出全面客观地评
