优化资源配置，从而使资源发挥最大效用，使中国移动通信集团公司获得了较快发展。截止到2009年11月，中国移动通信集团公司拥有全球第一的网络和客户规模，营业收入和利润水平在中央企业中名列前茅。中国移动连续5年在国资委考核中获得最高级别A级，2008年排名第一。
资源配置是企业成长的关键。德鲁克认为，企业必须对核心业务或关键活动进行认真分析，管理者应该提出这样的问题：“在本企业中最重要的价值是什么？”不管这个问题的答案是产品或生产程序的安全，是产品质量或向顾客提供服务的能力，企业都必须将资源为实现这种价值而发挥最大能量。
123、成长的关键在于资源整合
【德鲁克如是说】
管理的功能就是整合资源并获得外部经济成果。
——德鲁克《动荡时代管理策略》
【实例与活用】
资源整合是指企业对各种资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合的唯一目的是使企业获得最大利益。资源整合是企业战略选择的必然手段。是企业管理者日常进行的工作之一。
1993年，格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率达到47.1％。此后，格兰仕高举降价大旗，前后进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％～40％。格兰仕为什么能以那么低的成本生产并且获利呢？
格兰仕依靠的就是虚拟扩张的资源整合策略。众所周知，打价格战必须有成本优势，而成本优势的前提是产量规模的提高，从规模产量中获取规模效益。规模扩大带动的是成本下降，成本下降引起价格下降，价格下降又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环正是格兰仕一波又一波的价格战的动力所在。
但按照一般的企业发展路径而言，企业要扩大规模就必须增加企业固定投资，或是新建生产线，或是收购别的企业。在资金有限的情况下，很有可能造成一方面企业规模扩大不理想，同时，对企业现有的现金流又造成影响，一旦举措不当，反而使企业陷入困境。
格兰仕降低成本的策略却突破传统企业发展思路，他们充分利用国内劳动力成本远远低于发达国家的有利条件，通过接收对方的生产线，并以低于当地生产成本的价格，给对方供货。随着搬过来的生产线的逐步增多，格兰仕的生产规模也越来越大，专业化、集约化程度也越来越高，成本也就大幅下降了。
这样做，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为它克敌制胜的不二法门。格兰仕的这种发展策略就是虚拟扩张，通过优势互补，有效地整合了资源，“虚拟”出了自己的生产线，从而最大化地提高了资源利用率，使格兰仕走上了快速发展之路。
这就是资源整合的力量。德鲁克说，企业的资源都是有限的。但在整合的思维下，有限的资源能够衍生无穷。资源整合能够使看似困难的事情变得容易，因此每一个企业都应该成为资源整合的行家。
124、任何企业都需要有挑战性的目标
【德鲁克如是说】
如果企业不能在量的方面获得发展，就必须有质的提高。任何企业都需要时刻有挑战性的目标。
——德鲁克《管理的新领域——明天决策取决于今天》
【实例与活用】
德鲁克认为，为企业设置有挑战性的目标是管理者的重要责任。挑战性目标不仅能够激发员工的斗志，使员工以最大的热情投入到工作中去，还能使企业创造出令人难以置信的成功。
本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。
本田宗一郎是一个很有胆识的人。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活。如若没有但是，他绝对做不到这一步。
本田宗一郎的胆识还体现在善于为企业制定出具有挑战性的目标。在1984年，本田技术研究所曾面临一次倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，却碰上原本受欢迎的公司的商品销路大减。种种困难，迫使本田公司难以负荷。在这种情况下，出乎所有人意料的是，本田却宣布要参加国际摩托车赛，并宣称要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。
很多人把本田的口号看做是天大的玩笑，但是本田的负责人有着自己清晰的算盘。他期望这种决策可以激发下属的斗志。有些员工十分同情本田，认为他是被公司的困境扰得神志不清，才想参加这样的比赛。但是也有一部分员工并不这么想，相反，这种宣称使得他们精神振奋，虽然以他们当时的技术来说，还无法同欧洲相比，但是，这种挑战燃起了他们冲天的信心。没有任何敌人是不可战胜的，只要甘于钻研，甘于付出。
本田自己以身作则，为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作，或许是本田的敬业精神感动了员工，他们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，并取得了骄人的战绩，本田公司一举成名。
德鲁克说，企业里的每一个员工都是对企业的最终成果负有责任并做出贡献的人。因此设置有挑战性的目标能够促使员工负最大的责任，并做出最大的贡献，从而最大限度地促进企业走向成功。
125、业务模块越少越容易出成果
【德鲁克如是说】
企业的业务模块越少，越容易管理。简单就容易清晰，每个人都能清楚地了解自己的工作，也能清楚地看出自己的绩效与企业整体成果的关系。这样就利于集中资源获得成果。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
业务模块越少就意味着企业发展领域越集中。随着经济进一步发展，企业的目标从对规模扩张的片面追求，开始转向更关注对核心竞争力的培养。潜心地研究一下那些在低迷的经济形势下脱颖而出的企业，是什么令它们在竞争激烈的情况下依然保持着明显的优势？答案正是这个关键词——专注。
很多事实证明，许多企业的成功得益于专注。软件公司BEA就是一个典型。BEA是全球领先的应用基础结构软件公司，在全球拥有15000多家用户，其中包括《财富》全球500强中的大部分公司。它创造过一个令人惊讶的奇迹——连续23个季度保持高速增长，并在短短的6年时间内，销售额突破10亿美元大关，成为有史以来达到这一目标用时最短的软件公司。
取得如此不俗的成绩，关键之处在于BEA的专注。自成立以来，BEA就始终将公司发展领域圈定在连接企业硬件平台和应用软件的基础软件部分，并专注于这一市场的发展。当很多其他竞争对手向其他方向发展的时候，BEA不曾动摇，始终在这一领域内更专注地发展，并最终在这一领域获得了无可匹敌的竞争优势。
单独狩猎的豹子成功率堪比结群出动的狮子；一个成功的王牌狙击手百步穿杨，弹无虚发；千里之外的鸽子放飞后也能准确的回到故乡……这就是专注的力量。孙子说：“故形人而我无形，则我专而敌分。”意思是说：“使敌军处于暴露状态而我军处于隐蔽状态，这样我军兵力就可以集中而敌军兵力就不得不分散。”孙子一直主张以多胜寡。在孙子眼里，每一场战争都要集中兵力对待，而不能分散兵力。这种作战思想同样适用于商界，对于企业而言，不要分散精力，而应该在专注上下工夫。
三心二意的企业不可能获得非凡成就，个优秀的管理者必须对自己的企业未来有一个规划蓝图，这个蓝图就是目标，在追逐目标的过程中，尽管资源、技能、经验、机遇等各种因素很重要，但专注于目标的态度更重要。这是因为专注是最为便捷的途径。只有专注，企业才能在某一领域深耕细作，才能比对手更出色，才能获得持续成功。
126、是否多元化是由企业的核心竞争力决定
【德鲁克如是说】
多元化不是或者应予谴责的，或者应予赞扬提倡的。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克说，只有两种方式能够让多元化经营协调一致，一是企业所有业务都是在一个共同市场中，二是企业所有业务都是由一种共同技术在贯穿。无论是共有市场，还是共有技术，对多元化发展能否成功起决定性作用的是企业的核心竞争力。没有核心竞争力企业无论规模再大，也是难逃多元化陷阱。
正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等世界著名跨国公司在中国推进专业化战略不同，正大处处撒网，在中国除了宁夏、西藏、青海以外的各省共投资了近180多家企业，投资领域及农牧业、食品、石油化工、通讯制造、摩托车等十几个行业。由于战线拉得太长，行业相关度不密切，导致在华投资遭遇挫折。
不少企业因多元化经营吃了苦头，甚至到了破产边缘。这导致许多人认为多元化经营与核心竞争力是相抵触的。实上核心竞争力和多元化经营并不矛盾。核心竞争力的企业战略，并非一定就是专业化经营的战略。有的企业虽然走上了专业化经营的道路，形成了产品上的差异，也不一定有核心竞争力。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。
在进行多元化经营的企业中，一般有两种方式培育核心竞争力，一种是从多元化经营中，经过修剪和取舍，形成核心业务，再形成核心竞争力；另一种是先在某项业务上形成核心竞争力，然后利用核心竞争力的可扩展性，向其他业务领域延伸。在这方面，佳能公司提供了一个很好的例子。
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术的微电子技术，构成了图像化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。
同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生存学的佳能”。
企业能不能多元化经营不能一概而论。德鲁克说，无论专业化是多么可取，可能也必须有多元化来予以协调，否则，可能会过分专业化。另一方面，无论多元化多么可取，或事实上不可避免，也必须有可能的专业化，否则就会分裂和混乱。因此，能否多元化的关键就在于企业是具有核心竞争力。
127、真正的成长绝不是简单地数量累加
【德鲁克如是说】
如果只是数量上的增加，但整体的生产力却没有得到提高，这就是浮肿。
——德鲁克《动荡时代管理策略》
【实例与活用】
德鲁克说，企业最危险的错误就是把发胖误认为是成长。一个企业如果把不能做出贡献的活动抛开，那它将会遇到麻烦：那种活动只会消耗力量，损害成长的真正潜力。真正的成长绝不是简单地数量累加，而是必须在在经济成就和经济成果方面有所增加。
老板厨房电器在经历了近三十年的市场磨炼后，老板吸油烟机市场已十一年市场占有率稳居全国第一；老板燃气灶连续六年荣列全国市场同类产品销售前三名；老板厨房电器自2000年以来一直保持领先同业的高增长率，已成为中国厨电行业综合实力强势的厨房电器品牌；老板已连续五年列居“中国500最具价值品牌”，连续四年荣登“亚洲品牌500强”榜单，列中国厨房电器行业第一位。
和绝大多数的浙江民营企业家不同，老板厨房电器董事长任建华是一个不折不扣的改革派，他引进风险投资和期权制度，并坚决主张企业上市。任建华表示，公司上市的目的：第一是把核心员工留住，即使只做小股东，感觉也是不一样的。第二，上市后，消费者的信任度也会提高，公司上市本身就是一个广告。股民买我们的股票，也会买我们的产品。再次，资金充裕了，我们会更有实力扩大原有的规模，同时对企业的财务制度也是一种监督。
以前，总是有人呼吁要把企业做大做强。但是任建华认为“中国大部分企业都还停留在提供产品的阶段，每一天都有企业倒下去，也不断有新企业注册。最终我们要做长寿企业，做大并不是我们的目标。我们的目标是做行业第一的和长寿的企业，而不是虚胖的企业。” 任建华认为，企业的大不是通过没有节制的投资，把产值做得多大，关键是要看你的企业在行业中的地位有多高。
他说：“企业开发相关的延伸产品是可以的，但跨行业发展，把适合一种产品的名字，硬安到其他产品上去，消费者肯定是不认账的。这样的做法导致牌子倒掉、企业垮掉的例子太多了。”对于强，他更是有着自己独特的见解：衡量“强”指标应该是产品的竞争力在行业中是不是强，而不是规模大。
正是源于对企业成长如此清醒的认识，2008年上半年，受美国金融危机的影响，在整体厨房行业中市场需求没有显著增加的情况下，老板厨房电器的业务规模却得到了持续增长，保持行业第一。
