104、善于创新的企业没有对手
【德鲁克如是说】
善于创新的企业很少会遇到竞争，因为别人还在根据昨天的情况来经营事业。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【实例与活用】
德鲁克说，在每一个行业中，除了由政府保护而拥有垄断地位的以外，即便是通用公司这样的全球知名企业，也会因为创新能力的不足而不断失去市场地位——大部分是败给了创新能力突出的新兴企业。市场竞争是博弈游戏，也是跑马圈地，谁的创新能力突出，谁就能占领对手尚未发现的新市场。
我们以运动鞋业两大巨头阿迪达斯和耐克的发展历程为例。一直以来，阿迪达斯所采用的营销策略是赞助重大赛事。这和公司创始人阿迪·达斯勒的经营理念有关，自从公司创办的第一天起，他和他的继任者们只有一个信念，要为运动员提供最好的产品，从而让他们成绩更好。
践行这一理念的直接举动就是想方设法让运动员穿上阿迪达斯的产品奔赴赛场。从1928年阿迪·达斯勒为参加阿姆斯特丹奥运会的运动员缝制第一双运动鞋开始，阿迪达斯就成为了赞助世界各大赛事的常客。令人感到不可思议的是在2004雅典奥运会上，阿迪达斯向所有28项运动中的26项提供装备。
阿迪达斯开创了多种赞助模式，借助重大体育赛事进行宣传，使阿迪达斯的营销工作总是能够能举重若轻，事半功倍。事实上，正是奥运会、欧洲足球锦标赛、世界杯足球赛等各种国际体育比赛为阿迪达斯提供了展示产品品质的绝佳平台。
除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界各地的国家队和地区队，其中包括有德国、西班牙和法国等国家足球队，AC米兰队和皇家马德里队等足球俱乐部队，以及其他职业球队。正是凭借独特的营销模式，阿迪达斯在上个世纪六七十年代领跑整个行业，是全球毫无争议的第一名。
但是到了上个世纪七十年代中期，由于过于注重使用这种营销方式，专注于生产专业的运动鞋，使阿迪达斯忽视了与平民的亲近。但当时的市场环境已经发生了变化，平民运动已经成为潮流，对运动产品的要求也越来越个性化，耐克公司正是看到了这一变化，顺势推出了多款适合普通消费者选用的运动鞋。
耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创。为了赶超阿迪达斯，耐特每天都苦思冥想，寻找良策。1975年一个星期天的早晨，耐特的合伙人鲍尔曼在和妻子一起吃早餐时，从餐桌上带有格子纹的华夫饼干中得到启发。他研制了出一种新的鞋底，这种新的鞋底如同“华夫饼干”。由于这种鞋底上具有小橡胶圆钉，能够使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，减震和缓冲效果更为出色。
这种鞋底很受欢迎，1976年的销售额达到1400万美元，比上年的销售额增加了一倍。耐克公司从中尝到甜头，加大了产品研发比重，到七十年代末，耐克公司专门用来研发的人员已经超过一百名。到1980年前后，耐克的市场份额已经接近50%，昔日的老大阿迪达斯早已被甩在身后。
创新意味着比别人先跑。德鲁克认为，二十一世纪因为信息革命的革命性影响而时常面临着变革契机。显然在各种机遇的把握上，创新能力越强的企业，越把对手甩开得越远，越容易获得成功。
105、别把精力浪费在毫无成效的创意上
【德鲁克如是说】
任何组织思考出来的创意，会远远多于真正派上用场的。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
企业每天都面临着各种新奇想法的诱惑，而这些想法中能够转化为创新的概率并不高。德鲁克认为，任何投入如果不能产生成果，那就不是成本，而是浪费。因此企业要千方百计促进创新产生成效。
作为卫星移动通讯业的开拓者，美国铱星公司曾耗资50亿美元、花费12年的时间用于技术创新，研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络。但是，从1998年11月1日投放市场以来，由于手机和服务费用昂贵等原因，该公司的客户极其稀少。按照创新成本计算，要实现盈利则至少需要有65万家用户。但一直到1999年8月初，该公司只有2万家用户。在无法按期偿还巨额债务的情况下，铱星公司于1999年8月13日被迫向法院申请破产保护。
造成铱星公司破产的重要原因不是因为技术水平不行，而是因为缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，尤其是忽视了消费者的承受能力，致使创新毫无成效。另外，由于技术的突飞猛进，20世纪90年代以来普通手机的价格和通话费急剧下跌，严重高于同行服务价格的铱星公司毫无市场竞争力可言，摆在它面前的也仅剩下申请破产保护一条路。
由此可见，创新要想有成效，就必须不能忽视市场购买者的承受能力及其未来趋势。在创新中必须体现市场导向。创新成果最终需要在市场上检验，创新成本和收益完全有市场来埋单。必须充分认识市场对创新的重要影响作用，甚至是决定作用，只有这样，才能提高创新的成功率。
有些所谓理性的管理者会对“创新要有成效”这种观点进行反驳，他们认为创新不可能是一件十拿九稳的事情，很大可能会遭受失败，创新不应太功利。但事实上，即使是失败的创新，也应该为促进创新的成功积累下宝贵的经验。
除了以市场导向为首要原则之外，保证创新出成效的最好方法是确保创新简单，目的单一。创新只有简单，目的单一，才能快速达到创新目的，为企业创造价值。如果一项创新被复杂设计，并承载多项期望，实践起来更有难度，增加企业的风险，最终可能会因为过于复杂而被半途而废。
106、起步点越低越容易成功
【德鲁克如是说】
如果把创新的目标定位在掀起产业革命，大都不会成功。创新最好从小规模开始着手，只需要少量的资金、人员及狭小的市场。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【实例与活用】
创新的起点越低越容易做得出色。这在芭比娃娃身上得到充分印证。40多年来，芭比娃娃一直处于不断的创新之中，现在，芭比娃娃已经形成为一个庞大的家族。芭比娃娃自推出以来，至今畅销不衰，据说美国的女孩子平均每人拥有8个芭比娃娃，法国的女孩子也平均每人拥有5个芭比娃娃。
芭比娃娃在造型设计上采用了电脑设计，而且密切结合时代的发展、社会新闻与影视热，推出了极具有个性的众多造型人物，而且还不时推出芭比娃娃的“白马王子”、弟弟、妹妹、表妹、仆人等，当然更少不了芭比娃娃众多的服装及配套的生活用品，包括家具、餐具、卧具、汽车，甚至手表、耳环、化妆品等配套产品均应有尽有。如果把自20世纪60年代到90年代的芭比娃娃一一排列出来，还能反映出世界服装与发型的变化和潮流。
在购买芭比娃娃时，商店营业员会给你一个屁股上盖有“接生员”印章的芭比娃娃，并给你开出“出生证”。满一年时，商店还会寄来生日贺卡，并顺便告诉你芭比娃娃该添些什么“亲属”与服饰了。如果娃娃损坏了，则可去“芭比娃娃医院”，“医院”中也画着红十字，悬挂着“安静”标牌，带着医护帽、大口罩的“医护人员”修好芭比娃娃后，还给你出示一份“出院证明”……
芭比娃娃的创新无处不在，但这些创新并不是需要动用大量资金或物力的大项目，它们只是一些细微环节的改动和完善。管理者在芭比娃娃的开发策划中充分体现出了创新构思、技术设计、外观设计与营销策划的有机统一，但在任何环节的处理上都积极出色，因而具有旺盛的生命力。
芭比娃娃的长盛不衰告诉我们，企业要想获得创新成功，不是做过多少次创新，而是有多少次创新获得了市场认可，尤其是在哪几件事上做得连对手觉得叹为观止。创新不是为了追求形式上的大，而是以成效为导向，从最容易出成就的小项目着手。只有“小”创新不断成功，“大”创新才会成功。
107、目标有多远，创新才能走多远
【德鲁克如是说】
一项成功的创新，它的目标就是要成为业内的领导者。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【实例与活用】
在企业的任何环节都能发现创新，它可能是设计上的创新，产品及营销方法的创新，价格及客户服务的创新，管理机制或管理方法的创新。德鲁克认为，一次成功的创新，就能使企业获得领先优势。
金圣是江西中烟的主打品牌，它是全国首创高级保健香烟，国家专利产品，曾获得“中华人民共和国第九届全国发明展览会金奖”，“第二十四届国际发明与新技术展览会金奖”。二十年来，金圣着眼于传统的本草文化进行产品创新、技术创新、市场创新，它陆续开发了十多款中式低害特色卷烟，构建起了自己别具一格、深受百姓喜爱的产品家族。
“金圣香”的研发始于上世纪90年代初期。那时候，在几年的思考和探索之后，企业管理者清醒地意识到：与其邯郸学步追随市场领导者的步伐，不如大胆开创自己的舞台，在自己的舞台上当个领衔主演。不过，自己的舞台究竟在哪里呢？在大同小异的烟草世界里，到底还能不能创造出自己的独特风格呢？
由于烟草行业一直以来就承受着来自社会的舆论压力——“吸烟有害健康”。所以他们想到，借助某种特别的手段来有效降低烟草的危害。
通过大量市场调研，他们终于寻找到了自己的独特发展方向：潜心开发中式低害特色卷烟。从1992年开始，金圣就联合江西中医学院、中国军事医学科学院等研究机构，成立“金圣混合卷烟研究课题组”。
两年过后，在以博士为核心的强有力的本草研发团队努力下，金圣课题组就取得了重大的科技突破，在我国烟草行业中率先成功实现了以“本草降害”专利技术，达到降焦减害的目的。之后，别具匠心的金圣保健型卷烟也研制成功，在获得众多殊荣后，金圣品牌一鸣惊人，名震四海。
一次成功的创新使金圣企业迅速崛起，成了我国中式低害特色卷烟的领军者。由此可见，只有是符合顾客需要的创新，一定能够受到顾客的欢迎，从而使企业一举赢得竞争，成为市场上的领跑者。
108、创新需要有超前思维
【德鲁克如是说】
从已经发生的改变到人们感受和接纳这种改变之间存在着时间差，创新就是要运用这种时间差。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【实例与活用】
超前思维是一种以将来可能出现的状况面对现实进行弹性调整的思维。它可以创造前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制定正确的计划和目标并实施正确的决策。作为指导企业未来的发展的企业管理者，必须要具有超前思维，只有这样才能走向成功。
二战时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于二战影响，生意非常萧条。工厂厂主汤姆看到战时除了军火生意外，百业凋零，但是军火生意却与自己无缘。于是，他把目光转向未来市场，一番思索后他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地问他：“改成什么？”?汤姆说：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”
尽管当时很不理解，不过保罗还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤致残的人都纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。
保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢？”
汤姆胸有成竹地笑了笑，反问儿子说：“战争结束了，人们的想法是什么呢？”“人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。”汤姆点点头，进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们要准备生产健身器。”
一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了，但保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。当时美国只有保罗这一家健身器工厂，所以保罗根据市场需求，不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身到了亿万富翁的行列。
超前意识关乎事业兴衰成败。超前意识就是谋划久远。企业要想有更好的发展，就必然要看清潮流，超前思考，确保自己创新决策的前瞻性。假如企业管理者对发展思路、目标都不明确，对发展趋势不敏感，不善于长远思考、规划未来，那么这样的企业就会从走弯路到走下坡路，又谈何成功创新？
109、创新的焦点必须是市场需求
【德鲁克如是说】
企业的创新必须永远盯在市场需求上。
——德鲁克：《管理——使命、责任、实践》
【实例与活用】
创新体系能不能为市场发展服务，创新成果能不能及时转化为产品的市场竞争力，是评判一个企业市场反应机制、技术提升水平和协调管理能力等“综合素质”高低的重要指标。
著名空调企业春兰集团在创新与市场对接方面，就有过刻骨铭心的教训。
上世纪90年代初，春兰研制出了国内第一台变频空调，但考虑到当时市场对这种高端产品的需求不大，因而没有全面推向市场。实际上，这种高端产品的市场还是不小的，由于春兰当时没有全面推出，以致让后来的其他品牌的变频空调抢了先机。
正是因为有了这样深刻的教训，春兰在此后的发展进程中加大了创新与市场对接的力度，并采取了三种对接策略：一是市场需要什么就研发什么；二是市场何时需要就何时提供；三是主动引导市场的发展趋向。广泛收集市场信息，及时分析、研究消费者提出的各方面意见和要求，为春兰科研人员的新产品开发注入了活力，这也是春兰自主创新体系能够高效对接市场的根本所在。
市场需要健康、静音空调，春兰就研发具备长效灭菌功能、最静音的“静博士”空调；市场需要节能环保空调，春兰就开发达到国家新能效标准、对环境无任何污染的节能环保空调；市场需要小吨位大载量卡车，春兰就开发双桥增压加强型轻卡。做到了始终与市场发展同步。
另外春兰主动开发高能动力镍氢电池，引导汽车、电动机械和工具等产品市场向节能环保方向发展；开发移动式与卡式空调，以及镶有触摸屏的水晶彩色面板豪华和超豪华空调，引导消费者向往具有时尚和个性化特征的新生活。
