93、沾沾自喜时正是危机降临时
【德鲁克如是说】
成功的企业往往会对以往获得的创新成果而沾沾自喜，但往往会因此而陷入难以摆脱的危机中。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
在德鲁克看来，自满是企业往往是企业危机的开始。孙子也曾说：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强。”意思是：混乱可以转化为严整，怯懦可以转化为勇敢，弱小的态势也可以转化为强大的态势。任何事情都有好与坏的两面，满足和停留就意味着危险，因此管理者要时刻有忧患意识。
1999年，陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。2005年，32岁的他就成为了华人首富。短短6年间，他一手创建的“盛大网络”资产已愈百亿，并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。2008年第三季度财报显示，盛大实现了第11个季度的稳健增长，而且超出行业第二名1.4倍。
盛大之所以取得如此巨大的成功，忧患意识是它最好的利器。在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有银行贷款，没有应收账款，每天的现金收入超百万。但陈天桥的心里一直都认同比尔﹒盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有14天。”微软帝国尚且如此，何况他的盛大呢？
陈天桥曾说：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中，陈天桥说自己每一年里都承担了别人十年的风险。遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过投资方突然撤资，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……政策、业务、技术风险，盛大始终觉得自己“危机重重”。
“人无远虑，必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者，忧患意识是他的一支清醒剂。身处的领域中，新的技术，每天变化着，每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机，同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。这就是是“盛大”茁壮的生命力量。
所谓高人，往往是比常人多看到三两步，多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的：变是常态，不变是非常态。在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中，始终保持小步快跑的速度，就会保持不死不活的状态或者就会被人拉下来。忧患意识让人在危机面前保持清醒。也正是这样的危机意识，使陈天桥带领盛大一次次跨越死亡线，成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业。
94、管理变革最有效的方法就是主动创造变革
【德鲁克如是说】
要成功地管理变革，最有效的方法是主动创造变革。
——德鲁克：《下一个社会的管理》
【实例与活用】
英特尔总裁格鲁夫说：在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个——变化。所以当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。我们要想有持久的竞争力，唯一的办法就是比别人学得更快。
并不是所有的企业都认识到这个“浅显”的道理。2003年7月，大家从报纸上看到这样一条消息：起源于清朝顺治八年（1651年），流传至今已逾350年的传统老字号———北京王麻子剪刀厂经昌平法院依法裁定破产。很多人惋惜不已的同时，不禁要问：如此知名的老字号企业，为什么会遭到破产的厄运？
“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀名声如雷贯耳。数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而在市场上独霸天下。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的上个世纪八十年代末，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高纪录。但从1995年开始，王麻子的业绩逐年下跌，陷入连年亏损地步，在新世纪前夕甚至落魄到借钱发工资的境地。
业内专家认为，作为国有企业王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其落败的根本原因。长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。市场需求已经发生了很大变化，但是王麻子剪刀的经营者却继续墨守成规，未能做出改进措施，故步自封、安于现状。王麻子剪刀终于被市场所抛弃。
这个事例表明，只有不断变革和创新，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让故步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是市场上铁的法则——市场从来不考虑企业拥有多少年的历史，拥有多么辉煌的过去！只有摒弃自我满足感，跟随市场的变化而主动变革，才能持续赢得市场的信赖。
95、企业能够通过主动变革而获得激情
【德鲁克如是说】
变革往往能够促使组织获得激情。
——德鲁克：《下一个社会的管理》
【实例与活用】
德鲁克认为，使企业成为变革原动力的真正用意在于通过这种定位而使企业的心态产生改变，让组织不再把变革视为威胁，而使将其当做机会。企业往往能够通过主动变革而获得巨大的前进动力。
2008年美国大选。年轻的帅哥奥巴马与两位竞争对手希拉里和麦凯恩相比，无论是政治资历，还是从政经验都存在着明显差距。希拉里是前任总统克林顿的夫人，是美国上下民众眼中的红人；而麦凯恩在政坛上混迹多年，有着丰富从政经验的老油条。
但美国经济正陷入金融危机之中，外交问题日渐复杂，伊拉克战争如同泥潭，广大选民迫切渴望一个有能力主导变革的人拯救美国。奥巴马精明地看到了这一点，大打变革旗号，因此而唤起选民对当前政坛改革的渴望和激情，因而在美国总统大选中胜出。
当初，苹果公司盛极一时，以激情和创新享誉全球。但是随着乔布斯的离开而经历了从辉煌走向衰落。是什么原因促使苹果公司发生如此令人感到遗憾的变化？我们应该注意的是，苹果公司的产品品牌并没有出现致命硬伤，技术实力并没有消失，显然品牌和技术并不是影响苹果公司发展的障碍。
很多管理者将苹果的衰败归结为组织激情——尽管品牌没有变化、技术实力没有变化、其他资源条件没有变化，但组织的激情消失了，组织发展的动力失去了，组织的品牌、技术和其他资源成了摆设，未能产生最大效用，衰败趋势就难以避免。
这一局面后来随着乔布斯的回归在得以扭转。回归后的乔布斯对组织进行了多项变革，不见重塑创新战略的核心地位，而且还对重要岗位的人事进行了调整。伴随着乔布斯一项项变革举措的推出，苹果公司重获激情，重新进入上升式发展轨道。
卓越的管理主要由技术、机制或规划构成。这只认识到了事物的一方面，其实在卓越的背后，还有更为本质的因素：员工的激情、团队的激情和企业的激情。一个有激情的组织必然是战斗力出众的组织，当组织受到挫折、困难和危险时，会自动调整自己的资源配置和行为方式加以应对。相反，缺乏激情的企业往往是毫无斗志。因此，企业管理者要擅用变革来激发组织激情，使组织始终处在一个活力四射的氛围之中。
96、恐惧才是抗拒变革的心病
【德鲁克如是说】
拒绝变革源于无知和对未来的恐惧。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，如果企业内部自我认为“企业现在这种良好形势会一直会保持下去，只要我们做好本职工作，企业就能长盛不衰”，那么这家企业就离倒闭之日为时不远。因为这种这种思维会在企业内部形成一种不思进取、官僚保守的企业文化，会使企业失去活力，逐渐僵化，从而使企业陷入没落。
在强生公司开发出泰诺之前，独霸美国解热镇痛市场的是史特灵制药公司的拜耳阿司匹林。作为史特灵制药公司的主打药，在半个多的世纪里一直是美国解热镇痛市场的统治者。为了不至于削弱的市场主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。
应该说史特灵制药公司这种保守的做法延误了其发展良机。随着泰诺的问世，史特灵制药公司的市场地位与日俱下。史特灵制药公司的保守思想使其将市场发展机遇拱手相让给对手。尽管市场已经发出了明确的信号——是换一种新策略的时候了，史特灵还是把自己封闭在原有的框框中。失败已经成为难以避免的下场。最终，史特灵制药公司被伊士曼·柯达公司收购。
山西票号曾一度执中国金融界之牛耳，在其长达百余年的发展历程中，辉煌与盛誉始终相伴，闻名中外。然而，在清末经济危机困扰下，在与现代银行的竞争中，山西票号开始走向衰落，一蹶不振。最终退出历史舞台，成为旧时中国记忆中的历史场景。
在山西票号谢幕之前，并非没有改革之机遇。山西票号在外国银行来华之后，尤其是在遭遇到中国官商银行的市场竞争之后，部分亲身感受到竞争压力的分号经理首先意识到了票号实行制度创新、向股份制现代银行转变的必要性。主要代表人物当数蔚丰厚票号京都分号经理李宏龄，他曾于1908至1909年间数次向平遥各总号大掌柜力陈改组银行之利弊，呼吁实施从票号向现代银行的改革。
但由于平遥各总号大掌柜长期居于高墙之内，关于现代银行的信息接触较少，无法及时掌握未来发展的新趋势，又加之各号总经理一般都较为传统，旧体制的保守思想根深蒂固，对新生事物充满敌意，甚至坚决反对。最终，李宏龄的改革呼吁因为大掌柜的置之不理而不了了之，票号尽失改革良机。
正如张瑞敏讲道，“创新的成果都是暂时的，只能是相对的，今天的成果明天不一定是成果，所以你这个成果在别人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒”。企业要想持续成功，就要敢于变革。不能因为恐惧而拒绝变革，否则，企业永远不会成为市场领先者。
97、企业的基因决定着变革是否成功
【德鲁克如是说】
对于主动变革的企业来说，变革是常态，因此它的基础需要特别稳固。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
变革的重要基础是企业的要有稳固的基因。德鲁克认为，企业管理不仅是一门科学，还是一种文化，它是有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。如果公司未能形成被大多数人所接受的价值观和信仰，那么就说明这个企业的稳固基因尚未形成，主动变革就面临着夭折的风险。如果企业的价值观和员工个人的价值观能够兼容，在企业内部能够形成对主动变革的统一认识，变革就容易成功。
1984年，由于受日本厂商的疯狂进攻，英特尔存储器业务开始衰退。他们生产出的产品像山一样堆积在仓库里，资金周转困难，英特尔陷入困境。幸好后来总裁安迪·格鲁夫创立了目标式管理方式，支撑住了英特尔运营的轴心，而且微处理器业务也逐渐成熟起来。
有一天，安迪·格鲁夫与英特尔董事长摩尔讨论公司困境。当时他问摩尔：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，回答道：“他也许会放弃存储器业务。”安迪·格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手？”一年后，安迪·格鲁夫提出了新的口号：“英特尔，微处理器公司。”英特尔顺利地渡过了危机。
安迪·格鲁夫领导了英特尔这次生死攸关的大转折。后来，他为了向员工解释公司新的战略目标，亲自与公司的高层管理人员、中层经理和基础员工接触，竭尽全力地与他们交流沟通，表明他的意图。而且他还每天花上两个小时，通过电子邮件做员工的思想工作。
英特尔还曾开过一个经理会议，董事长戈登·摩尔这样说：“我们若是认真朝这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言下之意，是说，英特尔现在的行政管理层，若不转变专业方向，就要被人替代。第二天，英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半人不愿改变则离开了公司。显然，留下来的人都是支持变革的人。
最后，安迪·格鲁夫成功了。英特尔一举成为微处理器市场的领先者。由此可见，主动变革的决策如果符合了大多数人的期望和意愿，那么就会得到彻底执行。塑造和培养集体价值观对推动主动变革至关重要——因为这使变革的决策甫一出台就能得到成员的支持，最终促使变革发挥出最大效能。
98、产品一出世，就意味着正在过时
【德鲁克如是说】
人类已经生产出来的东西势必会过时，而且通常很快就会过时。
——德鲁克《管理新领域——明天决策取决于今天》
【实例与活用】
德鲁克认为，克服产品过时最好的方法就是不断创新。IBM公司前副总裁迈克尔?奎兰认为，在一个组织中促进创新和创造不比创办一个小企业容易，提高创新能力将是未来企业面临的重要挑战。
德国专家布朗在他的《创新之战》中曾公布过这样的数字：1988年，美国、日本、德国、英国和法国每天用于研究开发的经费约为6.3亿美元。到1992年，西方工业大国每天用于研究开发的经费近10亿美元。1994年，美国通用公司研究开发投入达70亿美元，1997年美国孟山都公司研究开发投入占营业额的比例高达22%。管理企业的创新活动和创新能力，一直是优秀企业的管理重点。
福特汽车公司前总裁亨利?福特深有体会地说：“不创新就灭亡。”1983年英荷壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志“世界500强”大企业排行榜的公司，到20世纪80年代已有1/3销声匿迹。该公司研究人员经过大量调查后估计，大型企业的平均寿命一般不超过40年。
同样，德国大众汽车公司由于在20世纪70年代因循守旧，不思创新，死抱着甲壳虫汽车，结果导致销售状况日趋恶化，1975年亏损达9亿马克。后来托尼?施米克尔出任总经理，锐意创新，相继投产多种品牌小汽车，才使公司摆脱了灭顶之灾。
1992年美国通用电器公司（GE）总裁韦尔奇发动的一场GE革命，摧垮了许多貌似很好的企业，以至于落下了企业“刽子手”的名声，而事过不久这一做法却为大家所效仿。美国人在《创新者与企业革命——2000年的总经理与企业家》一书中写道，从20世纪80年代后半期起就将迎来创新的时代。并指出：“在这样一个年代，即进行有效创新的能力已经成为事业成功的决定因素。创新决定着生死。”
