在工厂做半日工却给全天薪资，员工怎能不为此感动？他们放弃休假，全力推销库存的货品。结果，两个月内就把仓库内原本堆得满满的货品推销得一千二净，工厂也恢复全天工作制，难关终于渡过了。
许多企业管理者在形势大好时，便多多雇用员工，甚至安排一些闲人，一旦企业陷入困境，便大量减员，只留下些骨干员工，如此，员工也就把企业看成了一个驿站，来来去去都毫无留恋，这样就不会真正去爱公司。
松下先生秉着尊重人的精神，成功地培育出无数和松下电器公司荣辱与共的优秀人才，在企业界是培育人才利用人才的最成功的商业巨子。
(3)赋予员工使命感和经营理念。功成名就的松下先生回忆，“老实说，当我开始创业之际，并没有明确的经营理念。当然，即使做生意，为了要有所发展，必定会想尽各种办法，但这也不过是依照当时做生意的常识罢了。我当时只知道‘必须要制造出优良的产品，要积极研究新产品，对客户要恭敬，对订货的客户要感谢’等，并且努力地去实行它。”
“以这种方法使买卖发展到一定程度后，接着员工也逐渐地增加，于是我也渐渐地觉得‘光是以这种方法来经营事业，是不行的’。也就是说，虽然我知道以这种方法做生意，再加上不断地努力，确实是很重要，而且也颇有成效，但却不能只有这种方式而已。还要想到，你是为什么来做这种事业的，这就是必须要想到‘生产者的使命’。”
1932年5月5日，松下电器公司召集全体员工，宣读创业纪念日的演讲词，并阐述有关公司使命的话题。员工听了这一番话后，都非常兴奋，一个个上台表达他们的感受。“我们过去确实只知道不断地努力工作，而不晓得是为什么而努力，但现在我们已清楚明白了公司所负的使命，对于今后一切的作业，我们将会更有自信。”这些发言说明将来他们一定会以这种使命感为基石而努力，而且要发表感想的人太多，几乎是列队在等待。本来预定每个人可讲3分钟的时间，由于人太多，为了不使他们失望，就把发言时间缩短成1分钟。虽然如此，似乎还无法让这些人全部讲完，几乎每个人都想上台去表达他们的感受。
看到这个情景，松下深深地觉得，松下电器公司今后必会很有前途的，光是看到这些年轻人如此热忱地向使命迈进，就知道公司将会有无可限量的发展。
从这些员工的高度热情来看，每个人都能够时时刻刻地去实现这个使命了。
“从此我比以前更有信心了，不管是对员工或客户，我都能说我该说的话，做我该做的事，把经营的事业做得更好。而且，员工听了我发表的一番话后，都非常感动，使命感自心中油然而生，并以此为目标努力工作着。总之，可以说像在经营体系上，注射了一剂强心剂，公司蓬勃起来。从此以后，事业发展速度之快，实在令我们吃惊。”
“今天能够成功地培育人才，完全是因为当初，明确地指示了公司的经营理念及使命感的缘故。”
公司既然要栽培人才，就必须明确这个公司的理念和使命感。一个公司有了自己的使命感，然后要求员工认可这个使命感，并为达成它而促成全体员工一致努力，如此才能培育出把公司的使命视为自己生命的员工。
松下电器公司的经营基本方针纲领：
彻底认清从事产业者的使命，以谋求社会的改善及进步，进而贡献于世界文化。
信条：
唯有全体员工和睦相处，共同协力，才有进步和发展可期，全体员工应本至诚，团结一致，为社会尽力。
(4)教育员工必须获利。松下公司采取的组织结构是事业部制，每个事业部都要制定事业计划，并对计划负责，所有事业部都要独立核算，严格核对所得利润。松下认为，不管哪一个事业部必须拿出自己的营利成绩，没有利润的事业部是有罪的，愧对公司，愧对国家，也愧对员工。
松下公司严格执行追求利润的目标。因为松下先生认为：企业是以营利为目的，当然不应忽视利润。拿不出营利成绩的经营者或干部，是不称职的。任何人都不该有任何无法获利的托词。
“赚不了钱，就是一种犯罪的行为。企业从社会取得天下的资本，集天下的人才，用天下的资源，如果再没有任何成果展现，不但愧对社会，社会也不会原谅企业的。”
松下幸之助认为，如果无法获得利润，公司就失去存在的价值。下面就是他表达这个观点的话：
“我们必须把这种观点当作信仰，深植于员工的内心，并且教导他们不论在任何情况下，既然经营企业，就一定要获利，以培育他们对利益的强烈观念。培养企业人才，和学校的教育不同，不是教他们一些知识和颁给学位就算是把人才培育成功了，而是要实地活用知识，并培养出更多能实际拥有创造利润能力的‘经济人’，这才是松下培育人才的目的”。
(5)致力于改善劳动条件及充实福利。“不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，比如薪资待遇如何，劳动时间和假日是否比别的公司更优越，或者在卫生福利制度等物质方面，无法做到某一程度的满足，那么即使再强调使命感，也没有人会听得进去的。
“物质方面只要有点不充足，那么即使再怎么好的经营理念或使命感还是没有效果。毕竟经营理念或使命感，是无法取代物质的。”
“依我的经验，人类的欲求，并不一定按阶段依序进行，而是同时拥有各种不同的欲求。不过，无论如何，物质的欲求还是排在前面的。企业的劳动条件，若达不到某种令人满足的程度，就无法吸引人才，企业就会遇到困难。”
精神和物质两方面要是不同时充实，就不易唤起员工工作的意愿。若想要用精神的鼓吹，来弥补薪资太少之类的缺憾，根本就是行不通的。经营者努力提高劳动条件，对培育人才和吸引人才来说，是相当重要的一点。
(6)让员工拥有梦想。让员工一直有梦想，并抱有希望，是松下的经营方式。要尽一切努力做到让员工对未来怀有无限的憧憬，这在培育人才上，会产生很大的效果。
“从今以后，要把建设一片繁荣富庶的乐土这个远大的理想、崇高的使命，当成我们松下电器公司的理想和使命，所有员工都要负起达成这个使命的责任。
员工既然有缘来到松下电器公司任职，就必须要把公司的使命，当作一种责任，并尽可能地喜欢它。”
梦想一直是激励优秀人才艰苦奋斗，创建事业的原动力。在一般员工而言，即便并不伟大的平凡梦想，也可以激励他们努力工作，只有在人人要实现梦想的环境中，才能够最大限度地把人才培育起来。
经典术语解读：岗前培训岗前培训的目标是要使新进人员了解本公司概况及规章制度，便于新进人员更快地胜任拟任岗位的工作并遵守规定。凡新进人员必须碜加本公司举办的新进人员岗前培训，其具体实施办法依本制度执行。岗前培训的内容包括以下几个方面：1．公司创业史及公司业务；2.公司组织机构及公司管理制度:3.拟任岗位的工作状况、业务知识。
六、怎样做出工作评价和发放工资
1．工资的作用工资是根据事先规定的标准和劳动者付出的劳动量，给予劳动者货币形式的报酬。企业发放工资是一件很重要的事情，尤其是工资的高低，直接影响职工的工作态度和情绪，是一件不能马虎的事情。工资有三种功能：
(1)补偿功能。员工做出的劳动消耗需要根据员工提供劳动的数量、质量，以工资形式进行必要的补偿，这样才能保证劳动力再生产的需要。
(2)调节功能。通过调节工资关系，使企业员工在各地区、各部门、企业、岗位之间合理流动，最终促使人力资源实现合理配置。
(3)激励功能。由于员工个人劳动行为的基本目的是追求个人消费利益，即工资的最大化。所以应在“劳动一工资一利益”原则指导下，通过工资对员工物质文化生活需求的满足，刺激其生产工作积极性，提高工作效率和劳动生产率。利益对劳动者的激励，在现代企业中直接表现为工资对劳动者的激励。
2．工作评价管理者确定给员工什么样的工资报酬，要同对员工的工作评价结合起来。
工作评价的最根本的目标是要实现同工同酬，根据不同职业、不同工种的内在要求，对员工分类定级，指出不同级别的工资水平，但并不作出硬性的规定。工作评价的目标是为建立合理而公正的工资结构提出依据。合理和公正体现在：工作需要的技术和责任心相同，劳动报酬就应当相同。如果标准提高了，工资也应该相对提高才行。
工作评价是工人资源开发工作的重要一环，它可以作为最有说服力的实际效果，对人事招聘工作、培训工作进行检查、总结和评估，为进一步改进招聘和培训工作指明方向；为今后的增加工资、提升或培训等工作提供可靠依据；使员工更容易了解上级和别人对自己的意见，从而改进自己的工作和明确今后的努力方向，也使管理者可以更好地改进自己的管理工作和提高自己的管理水平。
工作表现考核和评价的方法一般说来有四种：个人判断法、代表人物比较法、分定考核法、考试评议法。
个人判断法。领导者个人对下属人员的工作表现、工作成果、工作态度等进行综合判断。该方法比较简便易行，但缺乏客观标准，有时难免会受感情和好恶的影响，从而做出不公正、不客观的判断。
代表人物比较法。管理者首先确定考核的要素，并确定每一要素在整个考核标准中所占的比重然后管理者从被考核的人员中选出几名代表人物，分别代表各个要素的一定等级再按考核要素的顺序，比较每一名被考核者与这些代表人物有多少差距，看他与哪一个代表人物最接近，就评定为与之相同的等级；最后，将各要素的评分加权合计，得出每个被考核者的总分，并据此评定其优劣。
该方法以具体人物为标准，比较直观，容易评定，难度较大的事是确定代表人物。
分定考核法。该法是将考核的项目指标化，每一指标确定一定的分值，将被考核者各项指标的得分合计，就得出考核评价的结果。这种方法因为便于借助计算机来处理数据，可以较大的提高考核的效率和质量，近来一直被采用。采用该方法时，首先要做好“分类”和“分级”两项工作。按人员所从事的工作性质进行分类；按人员所担任职务区分出等级。在此基础上，再提出考核项目、指标、计分与评分标准。
考核评议法。管理者将考试和评议结合在一起进行人事考核。考试主要用于检查人员文化水平、专业理论、技术水平。评议就是采用多种方法征求有关人员对被考核者的看法，经过有关领导的分析比较、讨论，最后作出公平、正确的评价。
3.确定工资不管哪一家企业，要想保留住本单位现有职工，发挥他们的积极性和创造力，并吸引更多的合格人才，就必须在建立一套公平合理的考核制度和方法以外，再确立一个有效的报酬制度。具体讲，就是要确定合理的工资水平、工资结构。
(l)确定工资水平企业管理决策的一个重要方面就是确定工资水平。一般地，企业工资水平的确定要考虑以下因素：
①企业的劳动生产率。企业的劳动生产率决定了它可能提供的工资水平，这是从企业现实情况出发确定工资水平的依据，劳动生产率越高的企业，工资水平也越高一些。反过来，较高的工资水平鼓励着员工的积极性，在一定程度上促进本企业劳动生产率的进一步提高。企业的工资水平随着企业劳动生产率的提高而提高，但不应该超过劳动生产率提高的幅度，否则会影响企业的投资和进一步发展。
②同行业企业的平均工资水平。企业的工资水平还要比照同地区或外地区同行业其他企业的工资水平。一般地，一个企业的工资水平要略高于或等于同一地区同行业平均工资水平。许多成功的大公司和企业都倾向于建立高于本地区同行业平均工资水平的工资制度，以吸引和留住高质量的人才，当然也不会高得太多。
③物价水平。物价水平是影响工资水平的重要因素。物价水平的波动导致工资实际购买能力的波动。为了使职工的实际工资水平不因物价的上涨而下降，企业工资水平提高应略高于物价上涨的幅度，这样才不至于在实际上工资水平下降了。在物价上涨较快时，可以通过给职工提高工资或增加生活费补贴来提高职工的收入水平。
(2)确定工资结构工资结构是指一个单位内各种工作之间的工资比例关系。如果工资结构不合理，与员工的实际劳动量和所做出的贡献比例失衡，也会影响一部分人的积极性。
管理者组织本公司的最高管理人员和部分职工组成专门委员会，对每一具体工作进行分析、比较，制定本企业的工资结构。同时，还要根据职工的工作表现、工作成绩和贡献，确定职工工资的提升与否。只有做到合理、公正、准确，才有说服力，才能使工资制度产生更大的激励作用。
管理者也可以根据不同岗位的特点，采取不同的工资形式。对销售人员，采取按销售额确定工资水平的方法；对操作工人实行计件工资；对管理人员采用固定工资与浮动工资相结合的方式，即一定比例的固定工资加一定比例的根据个人工作绩效决定的浮动工资。
下面介绍两种用人费用的计算方法：
①劳动分配率计算法。就是以劳动分配率为基准，根据一定的目标用人费核算出所要求达到的目标销售额，或者根据一定的目标销售额推算出可能支出的用人费及用人费总额增长幅度。
劳动分配率=人工费用／产品附加价值（净产值）
人工费比率=人工费／销售额
合理用人费率=用人费／销售额，净产值／销售额，净产值／用人费用，目标净产值率×目标劳动分配率
有了这些公式就可以应用劳动分配率基准法了。用目标用人费（也称计划用人费）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算出目标销售额（也称计划销售额）。
运用劳动分配率还可以求出合理工资的增长幅度：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标用人费，并进而计算出工资总额的增长幅度。
②销售净额基准法。根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均工资和本年目标工资增长率，求得本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。公式为：
目标用人费=本年计划平均人数×上年平均工资×（1+计划平均工资增长率）
目标销售额=目标用人数／人工费比率
经典术语解读：工作评价工作评价就是对一个单位以及个人企业经营中的工作作出的合理、公正的评价。它既对合格或者优秀的单位和个人予以肯定和奖励，又对落后的单位和个人加以鞭策。当然工作评价的最根本目标是实现同工同酬，确定不同级别的工资水平，因为调节工资水平的高低是所有激励手段中最普遍最有效的。
