(3)善于授权。管理者最高的领导艺术在于不用自己动手，只要指导别人，就会把一切事务处理得妥善而圆满。即便管理者达不到这种境界，也要善于借助部属员工的力量，使自己的领导效果能充分发挥。要敢于授权，善于授权，自己做好监督和指导的工作，大权集中、小权分散，管理者只决定大事，这样才会更好地发挥权力作用。
(4)具体指导。管理者不能够只派任务而不作解释，更不能只要求完成任务而不作指导。要使部属员工明确为什么“要这样做”，并指导他们怎样去有效地执行命令。
重视使用非权力性影响力管理者应该充分利用品格因素、能力因素、知识因素、感情因素这些非权力性影响力。
合法权利性影响力是从客观上养成职工的遵守纪律和从事工作的自觉性，但这只能够从约束过程中造成一种适应性的习惯，而各种非权力性因素产生的影响力，远比权力性影响力更能自然而和谐地对员工产生重要的影响，激发他们的自勉，形成高度的自觉性和积极性。
一个管理者领导艺术的高低，在于他非权力性影响力的高低。而非权力性影响力的高低，又大大影响权力性影响力的高低。非权力性影响力越大，权力性影响力就越高。
1954年9月，香港星岛晚报董事长兼总裁胡文虎先生在檀香山去世，一纸遗令要他的养女胡仙小姐接掌星岛报业。当时由于胡文虎责人极严，而星岛晚报在当时也碰到了一些十分棘手的问题，报社里人心浮动，很多人都有走人的想法。更为不利的是，当时胡仙小姐才刚刚过了20岁，大学尚未毕业。如此年轻又是一位女性，由她来接管星岛报业这样一个庞大的报业集团，怎能不令报社内的编辑记者们失去信心？
摆在胡仙面前的困难是：报社长辈们都打算走人，因为他们对星岛报业的前途缺乏信心，而且他们对已经去世的胡文虎积攒下了一肚子不满，此时就要爆发出来，要对胡仙发泄。
第一天，胡仙穿了一身很普通的衣服，坐公交车到了报社上班，当大家等着胡仙召开会议时，胡仙却已经开始一个个地拜访他们了，胡仙同他们的谈话很简短，但给大家的印象极为深刻，大家的牢骚根本就发泄不出来；相反，觉得胡仙很深沉，大家对她捉摸不透，当时没有一个人提出辞职。
胡仙影响人心思动的编辑们，靠的是她卓越而不同凡响的品质。这种品质在初次见面便折服了所有年龄大她许多的编辑们。
所以管理者在正确使用非权力性影响力时要注意主次关系。要以确定品格、才能因素为主，知识、感情因素为辅。如果胡仙的才能没有得以展现的机会，她就无法以知识和感情折服别人。所以，一个管理者品质不佳，其他因素必然会受到严重的影响，其总和可能是零。
当管理者想使自己的品质、才能具有较高水平时，就应当努力学习知识，适应新环境、新情况、新要求。同时要注重与员工联络感情，以诚待人，造成精诚团结的经营气氛。这是提高领导艺术的必经之途。
经典术语解读：领导艺术——领导艺术是--个凭感觉而定的名词。有时候管理者只要有效地行使管理权力，人们就会称赞他拥有领导艺术。真正可称得上领导艺术，应当是在有效行使管理权力的基础上，创造性地解决问题，做出一般人做不出的成绩，才可称为领导艺术。领导艺术虽无定准，但提高领导艺术却有路可循，那就是从权力和非权力性影响力两方面去提高。
六、管理者应具备哪些管理道德
什么是管理道德近年来，社会责任和道德成为公众瞩目的焦点，这也反映了某些企业不愿接受社会责任，而管理者的道德标准也达不到公众的要求。社会学专家认为：
今天的管理者比以前的管理者更具社会意识和职业道德，可问题的症结在于，人们对企业的要求，远远高于企业所做的。
十几年前，许多可以获利但污染很大的企业可以纷纷上马，获得支持，但在今天它们受到了严格控制（如造纸行业），小型新厂不能上马，那些因规模较小而无力治理污染的企业也纷纷被勒令停业，有能力治污而没有去做的企业全都被迫去做好治污工作。人们对企业的要求越来越高了，管理者必须适应这种要求。社会期望的变化，迫使管理者必须使自己的经营管理适应这些期望，而且不断地调整完善自己的道德标准。而也有许多企业家，他们并不是被动地提高自己的管理道德和社会责任心，而是十分主动地将道德标准灌输到企业文化中，并力争对社会做出较大的贡献。这些企业家才是现代企业管理者的真正代表。
那么什么是管理道德呢？
通常而言，道德是指规定行为是非的惯例或原则。但依人们的取舍不同，道德标准会有很大的差异。
管理道德体现在管理者在经营管理的过程中，对社会、对企业、对所有者、对职工、对消费者所做出的利益或损害。由于社会利益、企业利益、所有者（股东）利益、职工利益、消费者利益、管理者个人利益之间是有诸多矛盾的，管理者对这些利益重视程度不同，便会为了某一方利益而损害另一方利益。所以管理道德便有了很多不同的标准。
一般而言有以下三种观点：
(1)道德功利观。这是完全按照成果或结果为出发点，制定决策的一种道德观点，不考虑企业的社会效益。功利主义的目标是为企业绝大多数人提供最大的利益。它鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。但它也能造成资源的不合理配置，尤其当那些受影响的部门缺少代表或没有发言权时更是如此。
功利主义还会忽视一些利害攸关者的权利，从而给企业招来敌对势力。
(2)道德的权利观。管理者尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、言论自由和法律规定的各种权利。但它也会造成一种墨守成规的工作风气，从而阻碍生产力和效率的提高。
(3)道德公正观。管理者公平和公正地加强和贯彻规则。实行公正标准，一方面保护了那些其利益可能未被充分体现或无权的利害攸关者；一方面助长了降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。
大部分管理者对道德行为继续持功利态度。因为这一观点与效率、生产力和高利润等目标是相一致的。只要通过使利润最大化，一位总经理就可以宣称他正在为绝大多数人谋取利益。
怎样防范不道德行为假若组织中有不少人存在不道德的行为，那就应该采取如下措施来防范：
1．加强对高层管理者的管理首先，管理者要带领高层管理人员一起以身作则，为企业所有员工做出表率。
要注意运用奖罚制度建立起文化基调。对谁提升和加薪奖励、对什么行为加以奖励、对什么样的成绩加以肯定，这将向员工提供强有力的讯息：什么才是他们应当去做的，他们应当怎样去做。同时，要毫不留情地揭发错误行为，惩罚犯错误的人，而且还要公布事实，示人以结果，这样员工就会明白：这种行为是公司所不允许的，我绝不可以轻犯。
2．工作目标管理者必须给员工订出明确而现实的目标，要考虑员工的实际能力和承受能力。即使目标很明确，在不现实的目标压力下，有道德的雇员也会“不择手段”地损害他人的利益，来完成自己的任务，从而引起内部矛盾，给企业带来损害。
3．将道德标准运用到综合绩效评价中管理者必须在绩效评价过程中包含道德标准，假如绩效评价仅以经济成果为焦点，那么员工就会以自己取得的成绩为自己所用的任何手段辩护。“为达目的，不择手段。”如果没有适当的控制，很多人会为完成自己的任务，求取自己的利益而那么做的，这就影响了企业的形象，给企业带来无法估量的损失。
4．独立的社会审计员工有不合于道德标准的行为，总是害怕被抓住，假如管理者建立了按照组织的道德标准评价决策和管理的独立审计，就可以提高发现非道德行为的可能性，从而就较大程度地控制了不道德行为的发生。这种审计要包括例常审计和抽查两种方式。审计员对董事会负责，审计结果直接交到董事会，这样就保证了审计的独立性和可靠性。
5．建立正式保护机构管理者建立正式机构，保护那些处于道德困境的员工能按自己的判断行事，而不会因为怕受惩罚而畏首畏尾。
管理者要对谁负责，这是一个令管理者困惑的问题，在当今时代，管理者不仅要对所有者负责（纵使管理者本身是所有者），他还得考虑政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。
管理者获得的成功愈大，企业越能更多的方面获得利益。管理者不断提高自己的管理层次，也就是不断有益于更多人。最初阶段的管理者是通过降低成本，获取最大利益使股东受益。第二阶段的管理者要对员工负责，集中精力搞人力资源的开发管理，改善工作条件，扩大员工权力，增加工作保障。第三阶段的管理者应扩展目标，将价格定得公平，提高产品质量和服务质量，参加公益活动，建立与外界的良好关系，塑造企业的良好形象。这就可以看出，管理者体现出的管理道德的高低，同管理者为企业做出的成绩密切相关。但不可否认的是：管理道德也在较大程度上有效地保证了管理者创造出更好的企业经营业绩。
经典术语解读：管理道德——管理道德是一个有争议的范畴，它体现在管理者的经营管理活动中，对社会、企业、所有者、职工、消费者形成的利益或损害。管理者让谁得到了利益，谁便会说他有管理道德；对准有损害，谁便指责他没有管理道德。但管理者赚取的利益越大，获利者涉及面越广，他便越被认为有管理道德。
七、正确认识家族式管理
随着中国经济进一步向纵深发展，代表新经济力量的民营企业正在快速崛起，在中国从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特征，就是民营企业的壮大，而中国的民营企业中，80%以上是家族企业。家族型企业的持续、快速和健康地发展，是中国经济保持不断增长的重要动力之一。
事实上，家族企业并非中国人独有，自企业诞生之日起，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。资料表明，在世界范围内，家族企业的比例也高达65%- 80%，在美国，90%的企业是家族企业，雇佣了50%以上的劳动力，在世界500强中的美国企业中，35%是家族企业。至于欧盟，家族企业的比例是75% - 90%，分别占GDP和就业人口的65%以上。
这使得家族企业受到普遍的关注。由于许多专家学者认为：中国人传统的家族观念和肥水不落外人田的心态是中国企业长不大的重要原因，因此社会上对家族企业持有反面意见或并不看好家族企业的发展前景。另据美国学者研究，40%以上的企业寿命不会超过10年，超过百年的企业凤毛麟角。中国民营企业的生命周期是2.9年。但衰败的企业中，家族企业和非家族企业均有，且非家族企业的比例还要高于家族企业。此外，当大多数企业逐步衰落的时候，欧洲还存在着许多200年历史以上的家族企业。家族企业作为一种客观存在的经济实体，具有的普遍的优势和劣势，希望能对家族企业的领导者在决策发展路径时有所助益。
首先，让我们来看看家族企业的优势：
(1)竞争力强。家族企业的经营权与所有权合二为一，有的即使分开，但两者之间有密切的直接的利益关系，它能最大限度地调动人的积极性，发挥其潜能，因而富有生机，显示出较强的竞争力。
(2)凝聚力高。创业时期，凭借家族成员之间的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
(3)强有力的领导核心。大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，只有这样才能适应市场的瞬息万变。有的企业由于政出多门，各行其是，不能形成一个拳头。而家族企业都有一位称之为“头家”的权威，这个权威由其辈分及德才决定，并且与企业的领导核心相统一。
(4)反应迅速。在通常情况下，家族整体利益的一致性使得各个成员对外部环境变化具有天然的敏感性，尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，可以迅速贯彻执行力。
(5)总代理成本低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
(6)容易管理。如果说企业的成功取决于管理之道，而管理的核心是在企业中建立良好的人际关系。家族企业主要成员不仅是一个利益共同体，而且同祖同宗，这一层亲情的粘合剂，容易使彼此之间更为融洽。
事物都有两面性，家族企业当然也不例外，下面再让我们一起来看看的劣势：
(1)难以得到最优秀的人才。企业要做大、要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变得越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
(2)结构及内部错综复杂的关系。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会变得复杂，从比较通用的分析角度切入可以分为：所有权人( Ownership)、家族成员(Family)及企业业务相关者(Business)如企业内员工及客户，这个模式原本是在1982年由戴维斯( Johna?Davis)及德吉利( RenatoTagiuri)首创的。由这三个关系群重叠的部分，不难看出家族企业中彼此错综复杂的关系，以及潜在可能引发的利益冲突，何况这当中还交织着血脉相连的情感。
