企业家领导企业能够长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就是持久的竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点，但它仍可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或别具一格。一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格转而又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应付竞争的能力所决定的。战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，就使懒蚂蚁企业家得出了为取得高于行业平均水平的经济效益的三种通用战略：成本领先、别具一格和集中一点。将所追求的竞争优势的形式的选择和要取得的竞争优势的战略目标的范围结合起来，则每种通用战略都包含着通向竞争优势的一条迥然不同的途径。成本领先和别具一格的战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而集中一点的战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优势（成本集中）或别具一格（别具一格集中）。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相同，正像每个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施一种通用战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。
懒蚂蚁企业家认为：竞争战略是一切企业战略的核心。企业要获得竞争优势就需要企业家做出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，企业家必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每个人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势。
懒蚂蚁企业家成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能。这些一般性战略也包含着不同的组织措施、控制程序和创新制度。结果，持久地把其中一种战略信奉为基本目标往往是为取得成功所必需的。
2.企业家偏爱的竞争战略模式
（1）成本领先战略
成本领先战略在20世纪70年代得到众多企业家普遍的应用，它是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略谋划中的主题是使成本低于竞争对手。
赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。由此，实行低成本战略就有可能要有很高的购买先进设备的前期投资，激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。
（2）差异化战略
差异化战略亦称为“别具一格”战略，是通过将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西来取得竞争优势的一种战略。实现差异化战略有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标新立异。当然，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付各种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加而不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
值得注意的是，实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼得。较为普遍的情况是：如果建立差异化的活动总是成本高昂，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而，即使全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。
（3）集中一点战略
集中一点战略是通过主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场来取得竞争优势的一种战略。正如差异化战略一样，集中一点战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差别化都是要在全产业范围内实现其目标，集中一点的整体即是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。尽管从在整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。
集中一点战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。集中一点战略必然地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。
3.定点超越：一种新兴的竞争战略技术
竞争战略的风险来自于信息不对称和环境变化性，以及与竞争者复杂的博弈过程。为了降低竞争战略决策时的风险，在善于战略谋划的懒蚂蚁企业家中新兴了一种被称为定点超越的竞争战略技术。对企业家采取定点超越战略的解释是：为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和管理过程，加以客观分析，在此基础上，为自己建立一个参照点——选择并确定企业的目标竞争对手（可能是行业中的竞争领先者，也可能是行业内的其他竞争者，或是行业外的某一一流竞争领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对
手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平及竞争优势的差距，将其已取得的成就作为本企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中。在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展，并实现企业追求完美的愿望。
定点超越建立在观察、确定、分析、对比目标竞争者的基础上，减少了战略谋划中的不确定性，降低了风险。最早实施这一战略谋划并获得成功的是复印机生产行业的施乐公司，该公司成功地将其运用于公司与日本同行的竞争中。该公司的首席执行官戴维·T·科纳斯如此评价定点超越：“它是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀公司比较实力、衡量差距的过程，是将我们的注意力由削减价格、控制支出等方面，移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所关注的内容。”
定点超越以保持和实现企业竞争优势为目的，更明确地指出了企业的竞争动态。在研究和实施这一战略时，企业家的核心思路可归纳为如下几点：
（1）知己知彼
知己，是企业家领导企业参与市场竞争时首先必须对自身的竞争能力有一个正确的自我识别，了解自身的竞争优势及弱点，了解在当前竞争力水平上，企业在市场上所处的竞争地位。知彼，就是要同样了解竞争对手，了解他们的优劣势和竞争地位高低，在此基础上，将自己和竞争对手加以全面的分析比较。
（2）取长补短
比较只是一种分析手段，并不是一种目的。比较的目的是为了能学习和引进定点竞争者优先于企业的成功因素，这是一种少走弯路、扬长避短的有效方法。通过学习，企业在竞争中在保持已有的竞争优势的基础上又可赢得更多的优势，企业的市场竞争力也会随之强化。
（3）互惠互利
这也是定点超越与传统的竞争者分析方法之区别所在。定点超越是公开和正当的竞争分析活动，它更强调竞争各方在竞争过程中的互惠互利和互助互补。优胜劣汰的竞争法则是严酷的，但现代竞争应超越尔虞我诈的原始竞争形态，彼此促进，并维护竞争双方共同生存的空间。为此，要坚持三项原则：一是友好相处，二是互帮互利，三是优势互补。
（4）领先一步
通过学习，企业缩短了与定点竞争者的距离，实现和保持竞争优势。随着企业市场竞争力水平的不断提高，企业应该及时调整其定点竞争目标，以超越竞争对手，向更高目标挑战，争取领先一步，成为行业中的竞争领先者。当然，并不是所有的企业都能最终成为领先者，但企业至少应在某一方面拥有超越对手的优势与能力，这是企业在竞争中实现长期生存与发展的基本立足点。
定点超越要求寻找到在某一方面表现最佳的公司，询问顾客、供应商和分销商是一个较好的起点，他们往往能将竞争者进行排队。同时，许多咨询公司也常常提供这类服务，因为他们拥有大量的资料和经验。为了控制成本，公司应该关注那些对顾客满意和公司成本有重大影响的方面，并且经过改进后，这些方面有显著提高。
4.以知识为基础的竞争战略
知识经济给懒蚂蚁企业家的战略思维与谋划带来了更大的空间，同时也带来了巨大的挑战。在知识经济时代，企业竞争主要是企业之间的知识竞争，因此企业家以思想为核心、以知识为基础的竞争战略往往成为战略谋划的首选。
现代知识的高速更新、爆炸性增长，静态的已有知识的掌握，已经不能满足企业知识竞争的需要。此时，驾驭知识的学习、研究开发能力的培养就成了企业战略谋划的要点。为了把自己的知识学习、开发能力变成企业竞争优势，企业家必须把自己的学习能力开发、研究发展能力开发与企业竞争能力强化融为一体，用企业的有活力的知识体系构造出企业的持续竞争优势。知识是企业变革的基础，是企业成功的基础。这一观点对任何企业都成立。但我们必须承认，知识开发在不同企业中的地位和作用是不一样的。对于技术、知识竞争是企业生存、发展焦点的企业来讲，制订好自己的竞争战略，开发好决定自己竞争优势的知识、技术，驾驭好技术发展和竞争这匹“野马”，具有特殊的重要意义。
不同知识、技术对企业竞争的意义是不同的。懒蚂蚁企业家在谋划以知识为基础的竞争战略时，有必要区分参与竞争必须具备的最低核心知识、可以用于竞争并取得优势的先进知识和既具开发风险性又是领导潮流必备的创新知识。做好这三种知识、技术的梯度开发、平衡和控制，形成可持续的知识、技术“雪球”滚动，才能创造企业竞争优势的良性循环。
懒蚂蚁企业家要使以知识为基础的企业竞争战略获得成功，必须在以下几个方面做出努力：企业家应努力减少企业的沟通障碍。减少或消除企业臃肿现象，可以加强员工之间的横向与纵向交流，使员工之间的交流与合作更加容易，企业的、个人的知识、技术更易成为员工们共有的知识、技术，最后也更易形成企业总体的以知识为基础的战略优势。
企业家要注重团队合作。知识作为企业核心战略资源的属性，以及知识开发成本的上升，都要求知识开发的集体协作攻关，知识的企业内分享，以及企业员工之间的有机相互学习，团队合作正满足了这一要求。
企业家要强化组织弹性。成功的企业家几乎都把强化企业的组织弹性作为设计组织的基本战略思想，以期通过企业弹性的组织，不断调整的结构，使之成为充满活力的机体，不断吸纳、更新知识，领导企业跟上技术发展潮流。
同时要对研究开发人员实行弹性工作时间制，以使他们可以根据技术开发规律、自己的灵感产生规律，相对灵活地利用时间展开自己的工作。
向下授权。企业必须对现代技术的发展具有敏感性，而向下授权正是发挥企业每个关节点的作用，提高企业对知识与技术的敏感性。
关心员工，强调员工的多层次的自我实现。以知识为基础的企业竞争战略固然要高度重视企业内知识的载体——研究开发人员乃至管理人员的作用，同时也要高度重视各个层次员工的作用。事实上高科技企业中，各个层次的员工都有不同层面的、不同程度的知识，也都可视为知识的载体。所以企业要实现自己的既定战略，就必须要有直接激励各个层次员工的组织管理模式“界面”。只有所有员工的积极性、创造性都被调动起来，都达到了自我实现，才能很好解决在人才竞争日益激烈的当今社会的人才吸引力、流失率问题。这对于建立以知识为基础的竞争战略至关重要。
