施乐公司重视基础研究和应用研究。通过开发、制造和营销组织，施乐不断探索能够产生新技术的开发工程。施乐重视营销技术、系统技术和材料科学的研究。施乐有3个主要的机构，分布在美国和加拿大，还有较小的实验室在美国和欧洲。公司还与富士施乐有限公司的研究机构密切合作。就三个主要机构而言，分别是波罗奥托研究中心管理施乐系统的研究，韦伯斯特研究中心管理施乐的商标研究，施乐加拿大研究中心管理施乐的材料研究。
施乐公司的研究开发策略是：由公司和各中心共同负责全球施乐产品、系统和供给的规划和开发，包括复印机、传真机、激光印刷机、光扫描器、工作台、网络系统、高级办公系统、软件和供给的规划和开发。
在施乐发展过程中，持续的资本运营即组织创新起到了较大作用。1962年，施乐收购了某大学的缩微胶片公司，成立了富士施乐有限公司；1965年，施乐买下了基础系统公司之后，把其改名为施乐学习系统公司；买下美国教育出版公司之后改名为施乐教育出版公司；1968年，施乐又买下了金恩公司；1969年，施乐买下了科技数据系统公司和RankXerox的主要股份；1970年，成立了施乐计算机服务公司，在加州帕洛阿尔托成立了施乐帕洛阿尔托研究中心；1974年，在弗吉尼亚州成立了施乐培训和管理开发国际中心；在安大略省设立施乐加拿大研究中心；1979年，买下了加利福尼亚计算机产品公司的存储产品部，之后改名为世纪数据系统公司，同年又买下英特尔公司的AutEX及WUI公司，成立了施乐信贷公司；1984年，买下VanKampenMerritt公司，成立施乐金融服务公司；1985年，建立了Astra通信公司，之后改名为Synoptics通信公司；同年，又成立了施乐金融服务人寿保险公司；1986年，买下了Dowdell公司，成立了Rank施乐欧洲分公司，建立了学习机的非利润研究机构，探测人工智能的教育方面的利用；1987年，施乐与中国计算机系统工程公司合资经营，开辟了在北京的电子印刷中心；在卖掉了施乐南非有限公司后，施乐成立了与杜邦合资的DX图片公司；并与上海SMPIC公司和中国交通银行合资建立了施乐上海公司；1988年，施乐公司又购买了数据拷贝公司及美国计算机公司的高级信息技术，生产出第200万台施乐复印机，推出“50系列复印机”；1991年，施乐在纽约韦伯斯特成立了彩色研究实验室及新的软件部--XSoft，推出了两种彩色复印机：5775型，1分钟复印7.5页；4850型，一分钟复印50页，配置了一系列的激光印刷器；1992年，施乐的组织结构发生了重大变化，并开始与Dell计算机公司协作在中、南美和加勒比海地区营销Dell个人计算机。
不难看出，施乐在服务用户的过程中，反复进行着技术创新和企业的组织创新。或许，这正是施乐成为高质量公司的技术基础与组织基础。由此不难看到，施乐的成功首先在于他们解决了办公人员最为头痛的烦恼。施乐以持续的创新和高质量的产品为自己创造了市场。持续的组织创新是施乐成为高质量公司的组织基础。特别值得一提的是，施乐的技术创新有着高度的专业性，形成了施乐创新的技术轨道。这是施乐有较高创新效率的一个根本原因。这似乎告诉人们，高技术企业的技术创新不能过度离散。否则，就难以有高效率的创新。
3.垄断：高科技发展的天然方式高科技产业降生在一个以意识带动创新，以创新带动创业，创业潮带动新产业兴起的市场全球化的年代。它的天然情结就是垄断，以垄断的方式获取高额利润。这种垄断方式并不是原本意义上的垄断，而是指在技术、资金、人才等方面而造成的别人无法赶超的差距的这重意义上的指标的。在这重意义上，高科技的创新与发展必然会以垄断的方式实现。
通常高科技的竞争面临的对手常常是三个：同行、自我和法律。
同行是冤家。竞争从来就有。所不同的是，在工业化初期，较低的生产效率和种种画地为牢的贸易政策使不同国家、不同地区的竞争对手可以长期共存，相安无事。然而，科技的飞速发展和世界经济的现代化使一切都改变了。许多行业的企业不得不在国际市场上“赤眼相向”，“殊死搏头”。传统的产业因为有传统的领地，在各施法术的情况下，可以取得一个相对平衡的市场份额。而高科技企业无此福祉。它们都是新生代的产物，生来拥有广阔的天空，却无天然属于自己的立锥之地。它们必须靠厮杀才有可能生存。在世界越来越小，而生产能力越来越大的“后工业时代”，只有弱肉强食，消灭对手，才能保自己一时无虞。然而，如果稍动恻隐之心，略为“稍息”，刚刚取得的胜利转瞬之间，就可能化为过眼烟云。强者要不断地努力，企图彻底消灭新老对手，而对手却要拼命杀出一片天地。这便是当今高科技市场竞争的主旋律。斗士们为了取得尽可能多的竞争优势，不得不一次次地自我否定，甚至以自戕的方式不断进步。其结果往往是强者越强，趋向垄断。而新生的企业越来越难以入主流市场。由此可见，高科技企业的垄断情结是与生俱来的。如果说工业化社会的技术进步是自由竞争的结果，那么，高科技时代的技术进步则是这种垄断与反垄断之间斗争的结果。
然而，强者在取得了市场和科技开发能力的主动性后，除了需要随时准备消灭“敢于来犯之敌”外，往往需要对付的最大的对手是法律。
近20年来，美国的一些成功的高科技企业被100年前仅以一票之差获得通过的《谢尔曼反垄断法》“热情”地“迷恋”上了。许多经济学家和司法官员都十分向往早期自由竞争时期的乐园。先是AT&T被反垄断的利斧劈成了7份，分别产生了7个小贝尔，让他们相互竞争。电讯“巨人”被肢解后，美国司法部的官员们把他们的热情在长达8年的时间里关注在蓝色巨人IBM身上。当他们发现自己实在无法取得IBM足够的垄断证据而不得不宣布放弃时，这位“巨人”已被拖得奄奄一息了。郭士纳进入IBM，才使其如困鸟出笼，重新展翅翱翔。但司法部的“法律斗士”们立即开始了对微软这个软件巨人的“围剿”。同时被盯住的还有微处理品泰斗英特尔。这些人几欲肢解对方而后快。
然而，当代的市场毕竟不是摩根时代或杜邦时代的市场。当前的市场不可能存在“三分天下”的平稳局面，这是客观事实。当美国人引以为荣，却又常常恨之入骨的微软遇到“围剿”时，许多知名学者都对那部集民主与专制于公平与盲目一身的法律怪物进行了反思，对它提出了尖锐的批评。他们担心在消灭垄断的同时也消灭了美国软件产业的创新活力和在国际市场上的竞争优势。而更多的人则既希望竞争能长期保持下去，又希望微软有足够的实力开发出功能更强的新软件，还希望长久保持美国人在这个行业的自尊形象。
不过，面对当代高科技企业所面临的特殊市场环境和竞争格局，司法部的官员们似乎已经不在“垄断”二字上多纠缠，而是把起诉的核心放在达到垄断的手段是否公平上。虽然这种做法不无道理，但难免给人一种印象：只要是通过公平合法的竞争，即使垄断，也能接受。
高科技经济是一种批量经济。根据竞争的逻辑，垄断是必然趋势。即使最强调自由竞争的政府，在面临本国企业的国际竞争力时，也不得不把垄断的大棒暂时收起，他们知道，消费者需要竞争，但经济需要垄断。
然而现在政府的难题是：如何才能让企业既有足够的规模和实力进一步促进技术进步和参与国际竞争，又不至于使企业“一统江山”后停滞不前。这其实是所有以高科技为发展方向的企业必然会面临的课题。
案例。埃克森公司：以技术创新立足市场
在纽约曼哈顿区中心，与洛克菲勒中心毗邻的一排摩天大厦中间，坐落着世界上最著名、最老牌的石油公司的总部，这家石油公司就叫埃克森。从本世纪初其在美国德克萨斯第一次发现石油开始，埃克森就一直在石油的竞技场上顶风前进。目前该石油公司是美国当前原油和天然气最大的生产厂商之一。
在其遍布世界各地的商标中都配有一只猛虎，这只凶猛强健、奔跑如风的猛虎已成了埃克森公司的化身，似乎在向世界表明，埃克森永远是强有力的竞争者，永远不会败在任何人手下。
埃克森公司成立至今已有100多年历史。该公司的迅猛发展早已使其成为一支不仅能够影响世界石油及其产品发展的重要力量，而且对世界发达国家的工业亦构成了左右的势力。而公司的快速发展，更是得益于每年大规模基础和应用技术开发研究费的投入。
埃克森极其重视研究开发，认为公司的未来和竞争力很大程度上取决于本身技术实力，埃克森在世界各地设有多家重要的研究中心，并在各分公司设有小型研究所。这些研究中心和研究所的主要任务是研究与炼油有关的技术，除研究本地区的技术问题，还按埃克森总部的相互配合管理体制，各个研究中心都要共同研究公司的技术和开发项目。
在埃克森石油公司10万雇员中，有4万人是管理和专业技术人员，其中技术人员达2万人。科学技术人员包括地质学家、地球物理学家、电脑科学家、化学家、卫生保健科学家以及各学科的技术人员。公司经营管理人才中有计划专家、金融分析专家、环境保护专家、市场销售专家、律师、经济学家、财务管理专家、人才培训专家以及具备多种经营知识和经验的多面手。这支专家队伍决定了埃克森公司的投资流向，发展和设立新公司的计划，管理和经营油井，炼油厂，石油输出地，油轮和油车的管理，矿山和其它设施的管理等重大的政策和方针。
埃克森石油公司最重要的研究机构埃克森生产研究公司主要负责研究开发勘探和开采技术，研究如何精确地了解地下石油和天然气的分布自然状况。生产研究公司通过向地下传递声波而记录岩层的变化并从这些地震资料中了解地球表层的主要情况，这些研究资料使公司花费更低的成本获取更高质量的石油。另一个重要研究机构，埃克森研究与工程技术公司主要发展油料处理、石油产品和工程技术以满足炼油、运输和石油销售等部门的技术要求。该公司研制出了成本很低的将原油中污染物分离出来，使之成为无污染的高质量燃油的技术。
另外，此两家重要的研究机构共同合作研制出将天然气转化为液体产品的先进技术，对解决未来全球能源，利用远距离天然气资源开拓能源市场具有重要的意义。
公司领导的高度重视，大规模的研究开发费用的投入，使得公司每年都有大量的研究成果出现。这些科研成果促使该公司成本降低，雇员减少，利润迅速增长，在石油开采和制造领域处于领先地位。
为了维护良好的公众形象，埃克森公司始终把环境问题放在极其重要的位置上，长期的保持环境的政策已使埃克森公司具备了环境意识和保护环境的历史传统。在最近10年内，埃克森公司每年都要花费10亿美元用于改善环境和保护环境，1991年，这笔费用增加到20亿美元。
从1970年开始，埃克森石油公司在美国的炼油厂就花费大量时间和费用降低空气污染程度，到目前为止，其周围空气净化率已达87%。埃克森公司的欧洲和远东地区的炼油厂从1981年起就将空气中的二氧化碳降低到50%以上。
为了进一步改进地下储油罐，防止泄露事故的发生，1991年，美国埃克森石油公司将美国境内大约200处储油地点的地下储油罐换成了新型的双层玻璃纤维强化塑料储油罐。
埃克森公司的研究机构还研究出了用于设备监视和泄露报警的新技术，并且研究成功了减少海上石油钻井平台火灾的新预防手段。
在世界范围内，埃克森公司积极支持别国防止空气污染的计划，并且向其他国家提供无铅汽油及其生产技术，目前，公司在无铅汽油生产方面处于领先地位。
埃克森石油公司还与世界各国的石油公司、工业集团和政府合作，共同提高油轮泄露救助的能力。该公司捐款9亿美元设立大型油轮泄露事故救助设备，并且在加勒比国家、欧洲和远东地区的工业企业中集股筹资改进救助设备和提高紧急救助速度。
石油工业本身是一个与环境很有关系的企业，埃克森公司通过各方面的努力，维持了公司保护环境的形象，为公司的发展铺平了道路。
埃克森公司作为石油界的一只猛虎，在100多年的历史中，发展成为一支不仅能影响世界石油及其产品发展的重要力量，而且成为左右世界发达国家的工业的势力，在其众多的成功的经营策略中，有两点是最显著和最值得借鉴与学习的。
其一，埃克森对研究开发的高度重视。公司拥有占雇员比例极高的各类管理和专业技术人员，并每年对开发研究进行大规模的资金投入。埃克森在世界各地都设有研究机构，这些机构除负责研究本地区的技术问题外，还共同协作研究公司的技术和开发项目。这些机构的科技成果使公司在成本降低的同时，在石油开采和制造领域处于领先地位。
其二，作为一个与环境很有关系的企业，埃克森公司始终把环境问题放在极其重要的位置上，通过各种形式的努力，为公司保持了良好的形象，取得了大众的信任。
