当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与行业的关联程度，一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域。否则，获取核心能力的目标将难以实现。
（5）分散风险当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择。这里我们要注意行业间的关联性：①垂直关关，指行业之间存在上下游关系，例如建材生产、建筑工程、房地产业。这类关联型多元化经营不能分散风险，反而会加大风险；②混合关联，指行业之间在技术上存在关联，但用户不是同一的混合关系。例如，日本的三菱重工，原来经营造船业，20世纪60年代逐步开展多元化经营，成功地分散了由于石油危机发生后世界造船业不景气带来的市场风险。其后进入的诸多行业，与造船业在机械制造技术方面存在较大的关联，但各行业的用户范围却是不同的。
多元化经营与分散风险之间不存在直接的因果关系，认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：如何从事和从事什么样的多元化经营。这是多元化经营的重要课题，有待我们进一步的研究。
（6）追求成长当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其增长的目标。而在其他条件下，实现企业增长目标的方式是多种多样的，例如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。
四川长虹集团为实现“进入世界500强”的增长目标，于1997年开始进行多元化经营，进入VCD、空调及电脑行业。长虹的彩电产品自1995年以来一直居中国市场占有率首位，全国彩电市场容量虽没有达到饱和状态，但长虹仅依靠彩电产品是不可能实现其成长目标的。虽然可以搞国际化战略，但由于长虹集团在这方面没有任何经验和基础，更谈不上行动，其国际化战略成效估计不会高于目前的多元化战略。
2.内部开发：多元化经营的多头支点内部开发是主要指依靠企业所拥有的资源和能力进入新行业领域来开展多元化经营。它的具体形式主要有：
（1）垂直链裂变垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场，为市场提供不同于最终产品的诸种产品。
（2）独资新建企业和工厂利用企业拥有的资源和能力新建企业和工厂，进入到新的行业领域经营。
（3）技术“副产品”的充分利用研究与开发有时会产生技术“副产品”，它不属于企业现拥有的生产技术体系，可独立出来生产不同于企业现有产品的产品。
（4）人才的充分利用企业有时拥有其事业奋斗方向与本企业现经营领域不相吻合的人才，当这类人才开发出有商业前景的产品时，企业可以这类人才为核心，组织资源和能力去从事新行业的开拓。
由此可见，内部开发要求企业拥有较强的资源和能力，尤其是技术资源和能力。由于内部开发主要依靠本企业力量，导致从提出新的观点到形成产品并推向市场，是一个较为漫长的过程（垂直链裂变形式的过程较短，但它面临市场资源不足的困难）。因此，选择内部开发膛有一个条件，就是产品推向市场的时间并不特别重要。
内部开发具有宜于控制和熟悉的优势。因为能够很好地控制时间和进和判断，内部开发具有首次发动者的优势，并且能够将技术、经营和管理诀窍保留在企业内部。但是，这类途径也有其局限性：它妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生。由此看来，内部开发较适合于规模大、技术领先地企业采用。
新经济时代要求传统产业必须变革与创新，否则将无法适应飞速变化的经济形势。传统产业有着资源与开发能力的优势，在置身新经济浪潮中，不能不依靠内部开发这一支点，多角化、多元化发展。
新经济中许多先发企业的多元化经营绝大多数是内部发展的，这是因为：先发企业的特征就是，当它从事某个行业时，该行业并未形成，其他企业很少涉足该新行业。在这种情况下，先发企业新行业的开拓只能从内部发展而来。例如，美国GE公司的多元化经营有许多就是开发机构获取技术和新产品，在些技术和新产品在当时美国以至全球范围而言是“新”的，而当GE公司决定利用这些技术生产产品供应市场时，GE公司只能依靠内部的资源和能力来发展。
美国通用电气公司（General Eleetrle Company简称GE）的前身是美国著名发明家托马斯·爱迪生于1879年创办的爱迪生电力照明公司，以研制、生产电力照明产品为主，是全球范围人电力照明行业的先发企业。到1996年，GE公司是美国最大的多元化经营企业，也是世界上最大的工业和金融集团之一，并以年销售额791亿美元居美国《财富》杂志所列世界最大企业500家的第12位，以纯利润72.8亿美元名列第3位。
1981年初，杰克·韦尔奇（J.F.Welch，Jr）出任第八届总裁兼首席执行官，对GE公司进行了个面的改革，创造出良好的经营业绩，被美国企业界称之为“21世纪企业的典范”。韦尔奇的改革历程富有创新和传奇性，其改革代表了企业多元化经营的趋势。
韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加速，而全球竞争又愈来愈激烈，所以惟有在市场上领先对手的企业，才能够在新世纪中继续发展。为此，韦尔奇对GE进行了全面的改革，其结果是GE公司的大多数行业均在全球范围内居于第一、第二或领先地位。
韦尔奇的改革是全方位的，其进行企业内部开发的主要侧重点有：
第一，实行公司的行业组合。
GE公司经营的主要行业领域有：矿业、石油开采与提炼、照明器材、家用电器、中央空调、电缆与车辆、电机、电力传输、涡轮机、工业电子、塑料、发动机、医疗设备、金融服务、半导体、贸易、广播电台、航空、建筑机械、机床、地毯、草地设施、工厂自动化设备等，大小行业总计达60多个，可谓是典型的大规模多样化企业。与此相适应，GE公司建立了一个由64个事业部组成的管理体制，从上到下分为五个管理层次：总部--区域部Sector--事业部--分部--工厂。
第二，明确经营管理的改革目标及措施。
1981年4月，韦尔奇正式担任GE公司总裁。在人们普遍认为GE是最优秀的竞争者时（当时《财富》杂志名列前500家大公司中，只有GE和其他8家公司净利增和达到9%的水平），韦尔奇却传出“GE即将改变，而且是快速的改变”这类信息。他提醒高级管理人员：“看看1981年你们身处何地？想想1985年时会在哪里？更重要的是，1990年时又是如何？21世纪你们能够保持市场上的第一或第二位置吗？”由此，韦尔奇确立了GE在经营领域的改革目标：GE的任何产业均以市场第一或第二为目标；达不到这个目标的产业必须提高生产率限期达到，否则就必须整顿、关闭或出售。
为实现这个目标，韦尔奇采用了如下主要措施：
①界定GE未来发展的三大领域。韦尔奇确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：高技术、服务和其中每类传统事业。经营的项目有15项，它们已是或有可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。
其中高技术中的航空、医疗、材料、核能等产业重点开发事技足，保留了传统事业中电机、运输、大家电、照明器材等有优势的项目，而淘汰了没有优势或负有优势但预计没有前途的“夕阳”项目如：中央空调、电视音响等。
②出售成为市场上数一数二的企业。从1981～1992年，GE公司为实现数一数二目标，出售了大量的行业和企业，其回收资金总额达到110亿美元。如Ladd石油以5.1怂美元卖给AMAX、电子与法国汤姆逊交换等。
