肯密与福特之间公司疆界的模糊化，使得福特公司既能以较低的成本提高品质，又可以提高生产力。并且除了肯密公司本身的产品线之外，第二级供应商也因为配合肯密的要求，而得以提高品质和降低成本。肯密的代表必须对喷漆制造过程以及第二级供应商所供应的产品完全负起责任。从逻辑上说，一位十分注重品质和成本的驻厂代表，其表现必然优于每周只来查看一次的供应商。
2.经销商是最佳的合作赚钱伙伴与经销商联盟是一种全新的观念和全新的经营模式。这种联盟方式，可以与生产者、批发商、零售商能力合作，及时对消费信息作出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。这种联盟方式，被称为ECR（EHicientConsumerResponse）。
ECR的核心内容是如下原则：
（1）向消费者提供高价值的商品或服务这里的高价值指的是效用与价格的比值高，而不是高价格，要让消费者以尽量低的价格取得尽量高的效用，提供给消费者的商品（或服务）必须是消费者真正需要，且又能及时提供的。这样使“消费者剩余”（即消费者为得到该商品愿意付出的价格与实际付出的价格之差）较大。消费个性化是信息时代的特征之一，满足消费者的个性需求是争取顾客的最好的手段。ECR的第一原则确立了以消费者的需求作为出发点的思路。
（2）确立商品供给链内部的合作关系所谓商品供给链指的是“生产者批发商零售商”这一商品流通渠道。如前所述，以前认为产、批、零三者之间是利益的对抗关系，ECR战略认为，产、批、零三者之间有共同的得益。这就是满足消费者需求从扩大销售量后带来的利益，以此利益为纽带可以使这三者形成合作关系，以便充分发挥各自的优势。可以说，以前的产、批、零三者关系是在一定的市场占有率下如何分配利益的关系；而在ECR战略下的关系是共同努力去扩大市场占有率的关系。也就是说对于前者，怎样“分蛋糕”是大家共同关心的问题，而后者则大家共同努力把蛋糕做大一点。实际上也只有确立了这三者的合作关系，才有可能向消费者提供高价值的商品或服务。
以上两个原则是ECR的基本战略。此外还有三个实现其基本战略的原则：建立高效率的物流。
建立正确、及时的信息流。
建立共同的费用评价方法。
在上述原则下，ECR提出要在如下方面实行变革：
第一，高效率的商品归类。采取最新的信息技术（如条形码技术等），对消费者所购买的物品进行合理分类，统计分析各类商品畅销或滞销的原因。由于采用了电脑技术，这种分类变得非常容易，成本也很低。
第二，高效率的库存管理。通过对商品进行合理归类、统计等，利用有关的数据建立各类商品销量变动模型，并据此预测商品的销量，这样就能有效地控制商品库存量，既能减少库存量，降低成本，又不至于脱销。
第三，高效率的促销活动。对于促销活动，ECR一改过去应用广告狂轰滥炸的形式，而是设身处地为消费者着想，从消费者的立场出发，积极向消费者介绍商品的性能、优点和适用范围等引导消费者的消费行为。
第四，高效率地推出新产品。ECR对消费者的偏好反应迅速，并在收集消费者偏好信息的基础上，快速进行新产品的开发，及时把消费者真正需要的产品投放市场。例如，零售商在5月份发现消费者喜欢某种款式的太阳帽，这信息迅速传递给生产者，生产者立即组织设计和生产，7月份投放市场，即获成功。
ECR战略的重要特点是供给者的联合，联合的方式是多种多样的。
从纵的方向看，有生产者与零售商的联盟，彼此互相公开自己的信息，发挥自己的优势，通过电子数据交换（EDI）等手段力求实现“交易无纸化”，即通过互联电子网络进行订货和自动发货。生产者与零售商的联合使批发商感到危机。从物流的流向看，如果任由上游向下扩张，下游向上侵蚀，则作为中游的批发商，其生存就成问题了。于是批发商也推出了连锁化的战略：批发商与零售商联手，支持零售商的新业态转换，把零售商改造成为分店，于是“批发商--零售商”关系便转换为连锁总店与分店的关系。从横向联合看，则打破行业界限，采用“共同化”、“共同出资”、“合作经营”等多种形式。
3.顾客：不是营销目标，而是自己人在新经济带来的商业革命中，赢家是属于能运用新原则和新方法的企业。如果说，将顾客从对手变成营销目标是一个有意义的创新的话，那么，将顾客从营销目标，变成是企业发展链上的自己人，就是一次划时代的变革。只有商家与顾客合为一家，才能真正在市场中实现双赢。
赢家公司要学习“做正确的事”。要做正确的事，就要从市场导向变成顾客导向。这一导向的做法是跟顾客一起澄清他们的各种期望。营销人员必须利用新的方式，协助其公司满足和超越顾客的期望。因此，营销部门所做的事，绝非仅止于替既有的产品和服务寻找顾客。营销部门必须跟顾客建立起超乎传统性买卖关系的合伙关系，让他们能参与开发新产品和新服务。营销必须变成顾客导向。对许多公司来说，这是一项重大变革，也是经营环境改变的必要之举。
随着全球工业化国家的人口老化，产生了许多年老、受过良好教育，并且十分挑剔的消费者。目前有许多顾客都比以往更重视品质、可靠性、耐用性、方便性，以及售后服务。他们对产品有更高的期望，并且会毫不保留地说出他们对产品品质和服务的不满。
外在经营环境的每一个层面，都历经快速和前所未有的变化。各个产业以及各个国家在经济成长上的不平衡、全球性经济整合和竞争、消费者在需求上的改变，以及环境保护问题，使得公司面对着前所未有的经济环境。美国和全球经济所发生的各种变化，有许多显然与消费行为的改变息息相关。一家公司若想适应这些经济变化，在对待顾客上必须采取与以往截然不同的方式。首先，公司的文化必须调整成以顾客为导向。在调整的过程中，通常至少要经历三个阶段：一是喜悦，二是觉醒，三是献身。
（1）喜悦有句老话说：“无知就是喜悦。”许多公司的确是处在喜悦中，管理阶层觉得自己所制造的是优良产品，公司订有品质管制办法，有合理的品质保证，并且公平对待顾客。这种公司对于顾客退货或换货，通常都订有很宽厚的政策。终究说来，喜悦的公司会想尽办法让顾客满意！这种公司往往设有顾客服务部门，以便能处理顾客的抱怨。
那么，喜悦的公司有什么不对？问题在于它们公司是采取被动反应和维持现状的经营方式。它们利用顾客服务部门来处理顾客的抱怨，却不了解在感到不满的顾客中，提出抱怨的还不到5%。喜悦的公司并不了解争取一位新顾客所花的代价，是维持一位老顾客所花代价的5倍。喜悦的公司安于现状，并未建立起一个适于持续创新和改进的环境。
大多数处在喜悦中的公司，都未建立顾客资料库。因此，他们并未真正了解其顾客。他们虽然能确认其目标市场，但并未设法跟顾客建立起长期的关系。他们认为顾客大致上都对他们的产品和服务感到满意，因而会无限期地跟他们往来。他们或许对顾客提出抱怨的频率和原因有一些资料，但他们很少利用这些资料来探索顾客提出抱怨的真正原因。
（2）觉醒在转向顾客导向的过程中，第二个阶段是意识到使顾客感到满意，是件非常重要的事。一家觉醒的公司，有着一家喜悦的公司的所有特征，但在各种做法上要主动得多。喜悦和觉醒的公司都会说顾客很重要，但觉醒的公司为了使顾客满意，会采取各种措施。
觉醒的公司跟喜悦的公司一样，也设有顾客服务部门，但前者会延长工作时间，使顾客能很方便地利用这项服务。他们会提供免费服务电话，甚至会安排能讲两种语言的顾客服务人员。
此外，觉醒的公司还会定期调查顾客的满意程度，以衡量顾客的真正想法。想反，并未觉醒的公司则只会搜集公司喜欢听的资讯。觉醒公司中的管理人员，重视调查结果，并利用这种资讯来改进其产品和服务。
主动从顾客那儿搜集资讯，虽然非常有用，但仍嫌不足。这种努力可以带来某些改革，但无法大幅度提高顾客的满意程度。我们只要看看大多数公司执行全面品质改进计划的经验，就可以知道其中的原委了。
在20世纪70年代以前，美国公司大致上对其产品品质感到满意。但从此以后，美国公司的市场占有率节节败退--主要是被日本和德国公司所夺占。元凶是品质不佳。美国公司开始为改进品质所做的各种努力，是以检验制成品的品质为重点。可是，这些公司很快就发现，单靠检验并不能提高品质，因此，他们全面性地推行品质改进计划，在品质方面有了大幅度的改进。
觉醒公司所推行的顾客服务措施和顾客满意度调查，是以“事后的”努力来衡量顾客的满意度，以及采取必要的措施。这与产品完成后进行品质检验，又有什么区别？这种“事后的”努力，不可能使得顾客满意度大幅度地和长期地提高，因此，一家公司必须另谋他策，使顾客能真正感到满意。
（3）献身献身的公司了解要使顾客真正满意，绝不能只靠各种传统性的做法。优良的产品、品质保证以及顾客调查，的确有帮助，但仍嫌不足。所缺的，就是要把顾客从目标变成伙伴。顾客在变成伙伴之后，可以实际参与公司各阶层的决策制定过程。献身的公司承认顾客是一项重要的资产，同时也是一项创新的来源。
要变成以顾客为导向的企业文化，必须以渐进的方式为之。不能单靠中间管理人员来渐进公司的文化--公司必须进行全面性的努力，并得到最高主管和其他高级主管的支持。进行这种转型绝非易事，原因是必须改变员工根深蒂固的信念和价值观。
把公司的文化转变成以顾客为导向，有五个先决条件。
第一，最高主管必须亲身参与培养这种文化，绝不能认为可以授权旁人代劳。最高主管既要负责提供远景和方向，也要成为推动变革的一股力量。如果他能亲身前往拜访顾客或参加顾客会议，那么他所传达的讯息，要比口说还有效。高级主管一定要言行一致，才能使得整个组织逐渐转向以顾客为导向的文化。
第二，变成顾客导向的文化，必须被视为长期演进的过程。你必须首先确认需要改进的关键性领域，不管需要改进的领域是什么，初期的努力，一定要以能获得具体成效的领域为目标。有些人把初期的努力，解释成伸手摘取“低垂的果实”--也就是最容易成功的机会。
第三，必须让公司各阶层和各领域--从接待员到生产工人--都参与培养顾客导向文化。如果由高阶层精心构思一套策略，然后交给下面的部属执行，多半会无疾而终。相反，你要让真正能给顾客带来满足感的员工负责执行这项变革，要做到真正的授权，使员工能与公司长期的利益休戚相关。公司一定要建立起一种创新性文化，使得整个公司和员工都能不断求新求变，并对有贡献的员工给予奖赏。
第四，要培养顾客导向的文化，就必须对员工实施广泛的训练。要使每一位员工都了解自己如何工作才能提高顾客的满意度。员工不但要了解本身所扮演的角色，而且要承认为了提高顾客的满意度，自己的工作必须有所调整。
