英国考核连锁商店的标准主要有下述4条：
（1）单一所有，即一个公司或一个合伙企业或单个业主所有；
（2）集中领导，统一管理；
（3）设立的商店要相同；
（4）有10个以上的成员店。
总的看来，在欧美国家连锁商店是同一所有者集中控制的多家店铺体系，通常具有统一店名，统一管理经营，集中进货的特征。这就是“Chain”的本义。连锁店的延伸含义包括了我们通常所讲的特许连锁和自愿连锁。前者称加盟连锁或合同连锁；后者称志愿连锁、志同连锁等。
在本书中我们所称的连锁店既指正规连锁，也指特许连锁和自愿连锁。如果不明确指出，则是同时指这三种形式的连锁。
连锁经营就是通过企业内部分工协作或企业与企业之间的分工协作，以提高零售业的组织化水平，获取竞争优势的经营方式。通过明确的企业内部分工或零售企业之间的分工，形成一个具有密切联系的经营体系。这个体系的成员为消费者提供相同的产品和服务，在商品的采购、配送、促销方面采取集中化的做法。构成这个体系的成员有两类：即具有法人资格的特许店、自愿店和不具备法人资格的直营店，绝大多数连锁体系同时拥有这两种情形的分店。连锁店的成立改变了单个商店单兵作战，在经营、管理、组织上“小而全”的低水平分工、低效率营运的局面，实现了多个网点的合成作战，形成了经营、管理、组织上的高水平分工和高效营运。
（二）连锁经营的特点
连锁店作为一种商业组织形式，随着商品经济的发展而产生和发展，并在其发展历程中以自身的特点显示出强大的生命力。
连锁店必须是若干个企业联合而成的，形成规模经营。在美国规定有两个以上的分店联合就称为连锁店（2～9个分店称为小型连锁店，10个以上为大型连锁店）；在英国把10个以上的分店的集团称为连锁店；而日本一般把拥有11家以上的商店组织才称为连锁店。单个企业不能称为连锁店。当然，连锁店的规模不等，有地区性和全国性之分，大型的连锁店都设有中央总部和地方总部，有的还扩展到国外成为跨国性企业。
连锁店拥有统一的店名、店徽、统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。重视商品和服务的质量，强调一流的销售服务，以树立统一的企业形象。
连锁店经营的商品具有同类性，上一节已经介绍了连锁店的类型，可以看到形式多样、层出不穷。但是同一连锁店系统在经营商品的范围、种类上却是一致的。服务的水平和风格也完全相同。这样，便于总店按照消费者的需要组织进货。追求同类商品的品种齐全，形成系列，追求比较新的技术，设立专门的调研机构，建立灵敏的信息系统，采取灵活方便的经营方法，提供各种相应的服务。并有利于和生产者合作，开展产销的专业化协作，确立固定的产销关系，建立经营特色。另外也有利于提高职员专业经营技术水平，培养专业经营人才。没有经营商品的同类性，就形成不了连锁店的优势和特色。
加入连锁店的组织是多元的，但主体是零售商业组织，其基本职能是组织零售商品经营。通观西方国家的连锁店，加入者有生产者、批发商、零售商，甚至有的连锁店是生产者和批发商在其中起领导地位，即总店设在批发企业或厂家，但是其主体一定是零售店，成员店是零售商业企业，履行的是零售商的功能，服务的主要对象是商品消费者。商品经过连锁店成员企业的销售活动以后，便脱离流通领域而进入消费领域。
连锁店实行集中决策和分散经营的管理体制。连锁店的权力相对集中，经营业务由总店实行集中决策，统一控制，分散销售。即对计划的制定、店铺地址的选定、房屋和用具的提供、主要人事的安排和教育，均由总店负责。商品的采购、保管和广告也都由总店控制。总店直接采购生产厂家或自身企业所生产的商品，发送给各店铺，统一宣传。各分店经理只负责执行销售计划和为顾客提供服务，行使销售权力，采取适合自己的销售方式，履行销售责任，保持各店的销售特点。
规模经济利益是连锁店联结的纽带。连锁店把众多的企业连为一体，规模经营，数量较多，分布较广，有利于扩大各店的影响，解决中小企业大批量进货的困难。降低商品进货价格，获得批量订货的价格优惠，增强了企业的竞争力。通过统一管理，标准经营降低了经营的费用，以最少的资源发挥最大的效益，各店的商誉共享、经营管理技术共享，利用名牌效应促进企业占领市场。能为企业带来巨大的规模利益，既是诱发他们自愿加入连锁的动力，又成为把他们联结成为有机整体的钮带。
连锁店兼有大店与小店两方面的优势。连锁作为一个大公司，有规模经营的各种好处。但是连锁店的每个分店营业面积并不大，他们分散经营，能够深入到居民区与消费者中间，具有小店的渗透优势。连锁店又不同于一般独立的小店，它属于某一家大公司，在社会上知名度高，有商业信誉，易被消费者接受。
总之，连锁店这一新型的商业组织形式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的第三次革命！
三、连锁经营的体制优势：对商业企业超速发展的独特作用
（一）单店经营与连锁经营比较
通过对下述两个假设零售商的比较，我们可以大致对连锁经营的优势有一个初步认识。
由5个人负责采购，每个人采购200种，每月采购1次，总采购成本每月10万元，从批发商那儿以批发价进货由5个人负责采购，每个人采购200种商品，每周采购1次，总采购成本每月1000万元，从制造商那儿以出厂价进货。
上述数字仅是对独立零售商和连锁零售商的一个简单比较。不难发现在获利能力、商品周转速度方面，两者存在着明显差额。一般而言，独立零售商虽然拥有较大的灵活性、较低的投资以及对商店经营策略、形象、格式的完全控制，拥有独立经营和受创业精神驱动的优势，但其所存在的一系列劣势也非常明显：有限的讨价还价能力，较小的规模和较密集的劳动力，难于利用媒体，过分依赖老板以及缺乏用于规划的时间和资源。
由于独立零售商每次进货数量很小，因此缺乏与供应商讨价还价的能力，往往要以较高的价格进货。独立零售商通常难以建立规模经济，在商品的采购和存货管理方面要支出较高的交通运输成本、订购和理货成本。独立零售商通常劳动力较为密集，在订货、存货管理、商品标价、销售统计、会计方面主要以人力劳动为主，较计算机操作更浪费时间和低效。由于电视和杂志的地理覆盖面太大，成本太高，因此独立零售商很少运用这些媒体做广告。大多数的独立零售商尽管店主和经理合一，有创业积极性，但多以小的、家庭经营为主而过分依赖店主，几乎所有的决策均由店主一人做出。如果老板病了，或在度假或退休了，管理的一致性、连续性就会受到影响。对独立零售商而言，还有一个不容忽视的缺点就是独立零售商用于长期规划的时间和资源的数量相当有限，因为老板紧密参予商店的日常营业活动，从推出新产品到和新竞争者竞争，无不需要他的参予，因而对商店长期发展的事务也就无暇顾及了。
所以。虽然独立零售商在选择商店区位、开发营业策略方面享有灵活性，单店投资相对较低，熟悉本区域的消费者情况，以友善、个性化的形象为消费者服务，但其一系列劣势决定了独立零售商在现代商战中只能处于不利地位，难以和大零售连锁商竞争。所以虽然独立零售商在数量上占有优势，但市场占有率却很低，只是现代商业竞争中的拾遣补缺者。
和独立零售商相比，连锁商常拥有下列优势：议价能力、批发效率、多店铺效率、计算机使用、利用媒体传播广告、明确的管理和长期规划。一个大连锁商在同制造商交易时有很强的议价能力，它可以以失去业务威胁制造商，迫使制造商提供低于市场价的折扣价格。连锁店还可以通过批发功能实现成本节约。采购、运输、储存和其他批发活动均可由连销店的职能部门执行，可以减少批发销售人员，增加订购量，连锁商购买产品的成本比独立零售商低得多。连锁店可以通过低融资成本、低租金成本，集中决策，实现多店营运的效率。通过对采购、定价和促销的决策集中化，可以从采购数量的增加、减少分店经理或专业人员的采购里程获取经济效益。通常连锁店相当的资源和交易数量决定了连锁店可以在商品采购、存货管理、销售预测、销售额统计、会计方面运用计算机，以提高效率，降低总成本。不管是区域性的还是全国性的连锁店，一般能够利用从电视到杂志、报纸等不同媒体，巨大的销售额和广阔的市场覆盖区域使连锁店可利用各种媒体。大多数连锁店都有明确的管理思想，总的策略清楚，雇员的职责明确。当出现管理层人事变动时，管理的一致性和连续性可以保持。另外，大多数连锁店投入相当的时间和资源用于长期规划，有关的机会和限制因素通常会被有关专家详细研究。正是因为连锁店拥有上述优点才形成了席卷全球的连锁潮，才使连锁店成为当今零售商业的主要组织形式。
当然，和独立商相比，连锁店也有一些缺点。首先，一个已建立的连锁店缺乏灵活性，适合开店的地址难寻，一致的策略，相同的价格、促销和产品深度以及集中决策使每个分店不能根据各自的习惯、消费者特点进行调整。其次，对连锁店而言，多店铺的租金、装修、产品成本、雇员工资等，投资是相当高的。第三，多店铺的管理也较难，由于缺乏沟通和时间延误，可能使最高层的控制难以有效实施。第四，大连锁店中的个人独立性受到限制，分层管理以及工会、股东、董事会等的情况均限制了个人的独立性。尽管连锁店存在上述缺点，但这些缺点可以由管理的改善和技术的进步而得以逐渐克服，因而连锁店得到不断发展。
在这样一个单店和连锁店的简单比较的基础上，我们列举了连锁店的一些竞争优势。下面我们将尽量揭示连锁店在商战中克敌制胜的秘密。
（二）一体化与规模致胜
我们可以用内部化理论来解释连锁店的一体化，进而用一体化理论来阐明连锁店的竞争优势，在此基础上运用有关规模经济理论来进一步阐述连锁经营的优势。
内部化理论是英国学者巴克利和卡森在1976年提出的，主要观点如下：现代企业经营的范围不仅包括产品和劳务的生产，还包括销售、研究与开发以及对职工的培训等。这些活动是相互依赖的，由中间产品，其中主要是技术、经营诀窍、管理技能等知识产品的流动联系起来，但中间产品市场具有不完全性。产品的特殊性质或垄断势力的存在，使得企业利用市场获取中间产品的交易成本高昂，因而导致企业创造企业内部市场，将原先由市场连接和组织的各项活动置于统一的所有权控制之下，当市场内部化超越国界时，跨国公司就形成了。内部化的实质是基于所有权之上的企业管理与控制权的扩张，是以企业的管理机制替代市场来协调企业各项经营活动和进行资源配置的。企业规模扩张的界限由市场交易成本和企业内部贸易成本的均衡来决定，即当企业由市场获得该项产品或服务较之自己生产或提供便宜时，企业将从市场获取该项产品与服务；反之，若由企业内部提供较之外部采购更便宜，企业则采取内部化行为。技术、经营诀窍、管理技能等知识产品的市场不完全性导致了水平一体化的企业行为，而零部件、原料等中间产品市场的不完全性产生了垂直一体化的企业行为。水平一体化通常是指企业兼并竞争者或投资于同一行业，或同一市场；垂直一体化则指企业兼并或控制上游企业——产品与服务的供应商，或是兼并与控制下游企业——本企业的主要客户。一体化的主要利益来自对企业主要原材料和主要市场的控制以获取经营的确定性，减少经营风险，同时降低交易费用，提高企业效益。
内部化和一体化理论适用于解释大多数现代企业的规模扩张问题，当然也适用于零售企业。
用内部化和一体化理论来解释连锁企业的形成与发展可以使人们洞察连锁店不断成长与发展的秘密。连锁店，包括正规连锁、特许连锁和自愿连锁正是以不同程度不同方式的内部化与一体化经营实现其成长的。由单一零售商发展起来的连锁店，通过企业的水平扩张——兼并相同业务的商店或投资开办相同业务的分店，来实现开店选择、商店布局等方面的技术的横向转移；与此同时，通过企业的向上扩张——兼并批发企业或设立企业自己的商品部执行采购、运输、存储之批发功能，实现商品采购、运输技术的垂直转移。对于一个大型正规连锁店而言，集中采购和统一配送使企业的营运效率大大提高了。连锁店本质上是通过内部化和一体化实现了交易成本的节约而不断成长的。
一体化与内部化不光使得交易费用节约，还导致了企业规模的扩大，从而使连锁店享有规模经济的优势。
首先是采购的规模优势。通过对分店的采购权的集中，使连锁店在对外采购时是集中采购，因而采购的数量较大，可以以较强的议价能力与供应商讨价还价，获得低价进货的优势。同时，由于集中采购，较之单店独立采购要减少采购人员、采购次数，从而降低了采购成本。
其次是仓储、配送的规模优势。在集中采购的基础上设置仓库，要比单店独立存储更节省仓储面积，可以根据各店的销售情况不同，实现合理库存。通过总部集中配送可以选择最有利的运输路线，充分利用运输工具，及时运送，以免店铺商品库存过多或出现缺销现象，仓储和配送的规模优势一方面表现为对现有仓储和配送能力的充分使用和节约，另一方面表现为有利于加快商品的周转。
第三是享有促销的规模优势。由于连锁店分店遍布一个区域或全国，因此连锁店总部可以利用全国性或地方性的电台、电视台、报刊进行广告宣传，而连锁促销的广告费用可以分摊到多家分店上去，因此促销的成本并不高。这对单个商店而言是很难做到的。
