顾客是企业的神明。企业是什么？美国著名经营管理学家彼得·杜得克指出“企业是创造顾客”，要创造顾客必须具备四个功能，即行销、创新、再加上管理与技术。“行销”就是以顾客观点来观察企业，以顾客为经济活动导向中心。我们皆知良货是永远畅销的，能提供人类幸福，富有经济性、实用性的新产品随时会有市场存在，因此我们应该探讨“谁是顾客？”、“顾客要买的是什么？”、“顾客认为有价值的是什么？”尤其要弄清楚的是顾客所要买的不是商品本身，而是商品所能提供的价值与满足。
由于顾客的喜好与价值观不断的变动，市场也时常在流动，因此“行销”的功能结果也要求企业“创新”，才能满足顾客与市场的需要，因为满足顾客乃是最好的推销员。换言之，不能创新的企业必不合社会需要而遭淘汰。这所谓“创新”，就是以更经济的方法，提供更好的产品或服务的活动，惟有能创新的企业方能生存于80年代的瞬息万变里。企业的成果不在于解决问题而在于发掘机会，也就是说，企业经营不仅光是依靠幸运，最重要的还是在于发现企业内潜在的机会而致力于开发，而机会的来源在哪里呢？就是从顾客身上找。因为决定企业荣枯的是顾客，假使顾客不愿意支付产品或服务的代价，该企业就无存在价值，因此可以说企业成功的第一要义不是企业家的价值判断，而是顾客的价值判断，顾客不但是国王，而且顾客还是企业的神明。
企业活动的本身就是冒险，因为是运用现在的资源投资于未来的可能，企业家就是推动冒险活动的人，企业家的报酬就是冒险的代价——利润。而创新亦正是一种冒险，除了需要判断力与洞察力外，更迫切需要想像力，要把过去无价值的予以放弃，试想汽车都已出现，当然就不应该再从事于马鞭的制造。但未来既不确定，则革新现状就必须要有勇气，企业家就是一个创新者，是能创新并具推动创新勇气的人。现代社会固然需要能创造新知识的人，但更需要能把新知识活用于日常活动的人，而企业家正是推动这种创新的人。
创新才能适应变化的时代。我们现在无论是在世界经济或在技术方面均面临到变化的时代，好好适应说不定会带来一个伟大的经济成长时期，但可以确定的是在未来，无论是工业技术、经济理论及政策，以及产业结构等方面，均将成为变化的时代。因此，以变制变，创新就更有其时代意义与价值；我们甚至可以肯定地说，技术开发创新力将成为80年代企业成长与增强国际竞争力的最重要关键。
根据1980年9月5日日本《经济新闻》报导，日本主要企业的研究发展费，1979年比1978年平均增加15％。这就是日本企业技术进步与产品开发之所以领先世界的最好的明证。开发新产品就好比中国菜一样，一道一道端出来，渐至佳境。
在英国方面，产业联盟于1979年11月大会决议，向新技术挑战，该新技术的引进促使英国产业起死回生，因此创新更可说是抑制失业问题及通货膨胀的特效药。
为此，厚生公司的格言是“美善永远在创造之中”。我们人跟企业都要保持青春，都要追求美善而不被淘汰，那就要日新又新，不停创新。
二、独树一帜：企业方能常胜不败
商场如海，企业似舟。追波逐流，也许可分得一杯羹。逆流而动，也许会遭致灭顶之灾。但成功的企业家宁愿选择后者。因为他们深知：不敢标新立异，终究不会闯出一条通天大道；只有独树一帜，方能常新常胜。
1.创造“需求”
公关专家伯内斯曾说，工商企业要“投公众所好”。
这似乎成了实业界一条颠扑不破且放之四海而皆准的真理。
但是，索尼公司敢于毅然决然地说“不”！
索尼的营销政策“并不是先调查消费者喜欢什么商品，然后再投其所好，而是以新产品去引导他们进行消费。”因为“消费者不可能从技术方面考虑一种产品的可行性，而我们则可以做到这一点。因此，我们并不在市场调查方面投入过多的兵力，而是集中力量探索新产品及其用途的各种可行性，通过与消费者的直接交流，教会他们使用这些新产品，达到开拓市场的目的。”
盛田昭夫认为，就像其它许多科技发明一样，新产品的发明也往往来自于灵感，突然闪现，且稍纵即逝。
现在流行全世界的便携式立体声单放机的诞生，就出自于一种必然中的“偶然”。一天，井深抱着一台索尼公司生产的便携式立体声盒式录音机，头戴一副标准规格的耳机，来到盛田昭夫的房间。井深满脸不高兴，他抱怨这台机器过于笨重。盛田昭夫莫名其妙，忙问原因。井深解释说：“我想欣赏音乐，又怕妨碍别人，但也不能为此而整天坐在这台立体声录音机前，所以，就带上它，边走边听。不过，这家伙太重了，实在受不了。”
盛田昭夫对井深的话有同感。他从自己的孩子身上，也了解到，年轻人缺了音乐就活不了。
井深的烦恼，点亮了盛田昭夫酝酿已久的构思。他连忙找来技师，希望他们能研制出一种新式的超小型放音机。
然而，索尼公司内部，几乎众口一辞反对盛田昭夫的新创意。
尽管众人反对，但盛田昭夫毫不动摇。在新产品尚未完全定型之际，盛田昭夫就开始琢磨着如何为它定一个必须与青年人的钱包相称的价格了。原来的高性能小型盒式录音机，虽然不是立体声，但定价仍比较高，当时为4.9万日元。而对新式立体声的最初零售价格，盛田却想压到3万日元的幅度。
样品很快送来了，虽说盛田昭夫对这一产品倾注了极大的热情，但销售部门的人却无动于衷，断言他卖不出去。有时候，盛田也似乎觉得，一种谁都不感兴趣的产品，惟独自己在穷张罗，是不是过于滑稽了点呢？但他最终还是坚信他的路子是对的。因此，他向大家保证，此计划的一切责任均由他自己负责，绝不后悔。
结果，不出所料，该产品投放市场，空前畅销。并将该机取了一个通俗易懂的名字——“沃可曼”。日后，谈起这件事，盛田昭夫都不禁感慨万千：当时无论进行什么市场调查，都不可能由此产生“沃可曼”的设想。而恰好正是这一不起眼的小小的产品，改变了世界上几百万、几千万人的音乐欣赏方式。
索尼公司“创立旨趣书”上写着这样一条经营哲学——“最大限度地发挥技术人员的技能，自由开朗，建设一个欢乐的理想工厂。这就是‘创造需求’的哲学依据。”
2.“拐角处”的独道经营
在伦敦有一家名叫“拐角处”的饭店，其规模很小，一次仅能容纳二三十位顾客。这家饭店的外表也不豪华富贵，但却相当洁净雅观。别看这么一家小饭店，它却颇有名气呢！连英国ＢＢＣ广播电视台也一度介绍过它。
为什么“拐角处”饭店能够大名远扬呢？由于它独树一帜，属世界上第一家，而且是绝无仅有的。在这家饭店的侍者，从不向顾客出示账单的，吃饭后的顾客任由自己随便付钱。如此的凭良心付账的饭店，当然引起人们的怀疑，难道它不会亏本吗？
“拐角处”饭店的老板彼得·伊里奇直率地告诉大家：“我并非百万富翁，我只是一位厨师出身的小店主。我自从经营该饭店以来，不但没有亏本，反而比别的饭店赚得更多。”确实如此，每天到拐角处饭店光顾的人应接不暇，顾客们几乎全是根据桌上菜单本的价钱自动付足的，甚至有一些慷慨大方的顾客所付的钱多于所用的钱。当然，亦有个别少付的。总而言之，因为其生意始终兴旺，所以财源广进。
“拐角处”饭店这种凭良心付款的经营办法，显然是一种攻心为上的经营策略。店主把顾客置于“完全”信赖的地位，顾客当然亦不会以怨报德的。况且餐桌上的菜单本已列明各道茶的单价，顾客自己吃了多少钱是心知肚明的，极少人会为了付钱而丢失脸面的。饭店的主人就是牢牢把握住这一心理状态，别具匠心地开设这间饭店。这引起不少人的好奇，不断前来试探个究竟。甚至有些不远百里慕名而至，进入“拐角处”进行“良心自我测定”。这样，该饭店怎么会不生意发达呢？！
“拐角处”饭店的生意好，是凭其饭菜香，服务周到为基础的。它所供应的饭菜，品种十分丰富，每隔三四天就更换一次。这里还擅长法国、意大利、希腊、匈牙利的烹调术，老板本身是厨师出身，对业务相当内行。这间饭店靠这样的实力施行“攻心”术。事实上，该店对于顾客亦“入门三相”的，对于那些衣衫褴褛的光顾，是非常警备的。
3.开拓是最佳的自我保护
墨多克1937年3月出生于澳大利亚墨尔本市，是本世纪最出色的新闻事业家，是全球首屈一指的“媒体大王”。澳大利亚70％的报纸为他所有，英国40％的报纸受他控制，美国的《纽约邮报》被他收购，20世纪福克斯电影电视影片公司12个分支机构现在也属默多克了，并且香港的亚洲卫星电视网也在他的名下。到1994年底，默多克跨国企业总计总资产已膨胀到200亿美元，流动资金为87亿美元。
现年64岁的默多克，个子不高，总是一副笑咪咪的模样。1954年，23岁的他从牛津大学毕业，在伦敦《每日快报》当助理编辑，不久便回国经营他父亲留给他的遗产——负债300多万美元、濒于破产的《阿德莱德日报》。
默多克从小受父亲的熏陶和培养，对办报很感兴趣。他立志重整家业，在新闻界大展宏图。他虽身在澳洲，却眼盯着英、美大报，希望有朝一日能成为其新主人。初出茅庐的默多克为自己制定的办报方针是：严格控制财政支出，大力扩展发行量，版面新颖花哨，消息短小精悍，并以标题和图片吸引读者。他把省下来的每一个铜板都用来购买报纸和股票并不惜举债经营。他的经营名言是：开拓是最佳的自我保护。功夫不负有心人，1956年，他果然收购了《珀思星期日周刊》，开始了艰难的创业历程。
随后他又陆续买下《悉尼每日镜报》和《悉尼日报》，创办了《澳大利亚人报》，1969年，他控制了英国《世界新闻》和《太阳报》，1973年他又把美国《圣安东尼新闻》和《星报》弄到了手。20世纪70年代中期，他先后收购了《纽约邮报》和一家拥有多本期刊的纽约杂志公司。1981年，默多克已经营着100多家报纸、杂志，资产达20多亿美元。他一鼓作气，吞下有200年历史的英国大报《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》。1984年，默多克跨越大西洋，买了美国发行量很大的《芝加哥太阳时报》，并千方百计控制了电影和新闻界的巨头—华纳通讯公司。几年内，他又吞并了香港的英文《南华早报》、美国的《纽约邮报》和《波士顿先驱报》以及英国的《每日镜报》。
雄才大略的默多克，精明过人。为抢独家新闻，常常亲自写标题、导语，修改润色，甚至到印刷厂监督印刷。他救报有术，收购《泰晤士报》后，很快使它转亏为盈，发行量回到历史最高水平。他对麾下各报实行严格的监督，各报每周都要向他送交详细的财政报告。他定期到各地视察，并通过电话不停地指挥。他对下属要求严格，赏罚分明，甚至有些苛刻。
1990年，世界经济不景气，商业广告在他的报业王国出现赤字。一些报纸被迫合并，收缩开支。虽背着24亿美元的债务，却毫不在意身后的140家银行债主。因为他知道，银行不能让他垮，如果他垮了，吃大亏的是放贷银行。故那些财团不仅帮他脱了险，还支持他开拓更大的事业。1990年以来，他的触角已从报业王国伸向影视、电脑、出版、广播等领域，他正谋求买下意大利总理贝卢斯科尼所拥有的金融投资电视台和广告大企业。在美国，他希望能为生机勃勃的福克斯网络兼并更多的电视台并买下更多的有线电视频道，同他新近建立的固定网络配套。两年前，他以165亿美元的竞价从哥伦比亚广播公司手中夺取了全国橄榄球联赛主办权，比对手高出4亿美元。
默多克承认，他的战略是敢冒大风险。要取得巨大的收入就要从许多市场一点点地开拓。他在印度的业务开展迅速，1993年买下了今日亚洲有限公司49。9％的股份。他还打算在中国主办羽毛球和篮球联赛，在印度主办板球联赛，为当地电视台提供节目素材等。
有一本书称默多克是“纸老虎”，因为他在80年代就是全球的“报业大王”，而报刊以“纸”为载体；如今，又改称他是“电老虎”了，因为他目前是全世界的“电子媒体大王”。
4.风险与绩效是并存的
事实上，风险与绩效通常是并存的。考察、实验、冒险和创新都隐含着风险，也正是人类发展臻于成功境界的首要推进力。
整个社会体系也是如此，为求得进步，它也必须勇于尝试，承担风险。
假若前人缺乏冒险精神，今天就没有了电源、镭射光束、飞机、人造卫星，也没有盘尼西林和汽车……成千上万的成果将不可能存在。
试想，如果人们完全针对电力可能造成的人体伤害来看事情，那么公元1882年于纽约建造的第一座发电厂根本不可能存在。如果有人极力倡言电击的损伤性，今天我们只有借着烛光视物了，可是我们知道，烛火也可能引发火灾呀！
因此，社会势必需要承担更多必要的风险。近些年来，为降低各种风险率，制定了许多强制的法则。
当然，保护消费产品、清扫环境和维护全民健康是正确之途。然而，若是实施过甚，塑造成为一个没有冒险的世界，我们必将面临重重危机。
譬如，坚决反对资源开发的环境保护主义必然严重威胁到经济体制的生机。凭借着社会生态学之名，因而使得国家未能完全发展，同时也增加了石油、煤矿开采、输油管和炼油厂建造的成本。
更有甚者，各政府官员致力于降低各项事务的风险率，使得社会愈发趋于窒息。“美国新闻与世界报导”中引证科罗拉多州大学的统计数字，全美出产的汉堡食品必须遵循总计四万一千条联邦和州立规章、二百条法令。我不清楚大家的看法如何，就我个人而言，我希望我所吃到的汉堡不要掺杂太多的政府因素在内。
当然，意念风险率降至零指数的政策势力与现实相抵触。它必然要枯竭创造力，杜绝创新并彻底破坏现有的企业机械装置，才能达侥康摹＊？
5.小玩艺也能赚大钱
日本京都有位叫长泽三次的青年，高中毕业后在一家纸盒厂工作了一年后就辞职自谋出路。他只有做纸盒的技术。这时，他把眼光放在了别人看不起的，极不引人注目的小玩意——书套纸盒上。
在确定目标之前，他先作了一番有关书套盒的市场调查。结果表明，纸盒行的老板一致认为，那种东西应该是书籍装订商的业务范围，可是书籍装订商则表示：
“书套纸盒是纸盒行做的，我们从来不做那种小玩意。”
而且，书套纸盒的制作技术要求较高。一般纸盒即使有些误差也无大碍，但书套纸盒就不能有丝毫误差，尺寸的精密度十分重要。宽松一点，书籍就容易跟盒子相脱离；窄小一点，书就插不进去。这使得普通人更不愿意去做它。
