(2)对不太听话的人授权这类人的特点是能耐不小，狂妄自大，不太听话。对这种情况，彼得·德鲁克说过：“一个有成效的管理者应该懂得，员工得到薪酬是因为他能够完成工作而非能够取悦上级。一个完美无缺的人，实际上不过是个二流人才。才干越高的人，其缺点往往也越显著。”对这种人，领导干部首先要多多委以重任，经常鼓励并与之沟通；但一旦犯了错误，应该严厉批评，不批则已，一批批透，但同时也要暗留余地和面子，一般不要当众批评。所谓“恩威并重”才能收为己用。
(3)对经常坏事的人授权这类下属特点是有一定的业务能力，但“成事不足、败事有余、毫不利人、专门利己”，而且经常嫉贤妒能、煽风点火。对这种下属依然可委以一些较为重要的工作，但必须与之绝对讲明你将进行检查，并加强监督和批评；如有可能，应列出尽可能详细的项目检查要点清单，定期或突袭按项检查；也可考虑派“悟空”类人物代领导干部侧面监督，但仅限向领导干部打“小报告”，不宜直接介入其事。
(4)对平庸者的授权平庸者的特点是踏实加令人无奈的平庸，缺乏自信。可将你手中已做熟的“套路”类工作交给他，并每完成一项，就大加鼓励，使之逐步树立自信，再逐渐增加之作的难度。
(5)对生手的授权没有一个人不是从生手开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻烦的人做”是效率上一个重要信条，但领导干部不对生手进行培养，他永远也成不了“熟手”。
生手的优点在于热情高、不信邪，往往能够从新的角度提出和处理问题。如能适当委派工作，是发现人才苗子的一个非常重要的途径，并有提高士气之功效。对于委派新手从事“你才能做的工作”，应格外予以关照，给予鼓励，给予指导并尽量明确告诉他何时何地可以得到何人的何种援助。
俗话说：一样米养百样人。领导干部不可能以一付“模子”来套用所有的人，反过来说，如果真的在领导的组织里只有一种类型人的话，那么这个组织一定会是一潭死水，毫无生气。授权要因人而异，重在“物尽其用”上，这样大家才会为着一个共同的目标而各尽其能。
4. 在授权的同时领导干部也要负责
领导干部授权绝不意味撒手不管、放任自流，而要在授权前确定授权目标，授权时说清任务，授权后监督检查，做到既授权又负责。
授权从何处下手？哪些任务可以授权？授权给谁？如何监控？这些问题领导干部都要事先考虑清楚。授权之所以难以做好的根本原因就在于，领导干部既要授出权力又要担起责任。作为一个领导干部，应该做的就是：
第一，分析哪些是可以授权的工作、项目及任务；第二，确认最佳人选以及需要给予的支持和授权的范围；第三，设计一个有效的监控程序。
在授权工作之前，领导干部必须首先分析所授权工作的性质是战略方面的，还是战术方面的？是一个需要团队合作的项目，还是仅仅是一人即可完成？一般说来，关系到组织决策的全局性战略问题，是不能授权的，其他权力都可以。然而授权并不意味着撒手不管，可以让他人分担领导干部的大部分工作，但不能把“检查”这一职权交给别人。因为最后把关的是领导者，担负最终责任的也是领导者。
如果领导干部要授权给某位下属，就必须确保他有这样的能力，否则，对于组织而言将是一场灾难。同时，授权也是测试下属是否有能力承担更多责任的一种方法。授权的过程本身就是一种连续的考验，通过考验下属，可以赋予他们更大的责任，或把他们晋升到更高的职位。
授权时还要注意的是，确定被授权者知道他被授权的程度，包括他有权做何种程度的决策和采取何种程度的行动。
领导干部可以将一件繁复的工作完全交给一位值得信赖的人去处理，与之相关的所有决策和细节你都不必分心去理会。“这项工作交给你负责，但请让我知道工作进行的情形。”这种授权方式，已经接近完全的授权。
领导干部授权时，最关键的是把要授权的任务对所授之人说清楚，同时做好监控工作。成功的授权要遵循以下原则：
①限定任务，向被授权人阐明其实质和要求；②监督他们的表现；③及时发现并纠正可能会带来严重后果的苗头；④清楚被授权人对授权工作或项目的预算和开销，确保其遵守公司的有关规章程序；⑤及时对有成就的下属予以鼓励和表扬；⑥一旦领导干部在监控过程中发现了错误，千万不要指手画脚，一味地埋怨被授权人。在适当解除授权的同时，应该尽快想办法及时改正和弥补，领导干部并且勇于承担责任。
五 纠正越权，避免角色错位
凡领导干部皆有一定的职位，而这种职位会相应地带来一定的权力，这就是职位权力，也是领导干部履行法定职务时所必需的权力。但是实践中，有的党政领导干部在执行职位权力时会发生角色错位，出现实际权力和职位权力不相符的情况。
一个善于用权的领导干部，在领导工作中必须防止和纠正超越职位权力的越权现象，避免领导干部的角色错位。
1.“越权就是越轨”，“越轨就会出轨”
领导干部在领导活动中做职权以外的事，皆属于“越权”。“越权”主要是指领导说了不该说的，管了不该管的，做了不该做的。越权行为是领导工作的大忌。
领导干部的实际权力超越职位权力的现象，叫做“越权”。“越权”，既有范围上的“越权”，也有使用上的“越权”，即滥用权力。一般说来，领导干部一旦拥有了领导职能以外的权力，就容易发生“越权”现象。
(1)擅自决定不该决定的问题领导干部的主要职能之一就是决策。任何不同层次的领导干部，都要根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。如果决定其他决策层次的问题就是“越权”。某级领导干部如果未经授权去决定职权范围外的重大问题，就是对上级的“越权”。
在正副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职领导对全面工作负责，副职领导负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定；而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。这都属于越权，应当避免和纠正。
(2)插手管理不该管的事情领导干部只应管领导的事。而不少领导人喜欢到处插手管事，对下属，甚至对下属的工作，这也看不惯，那也不满意；这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气；立一通这样的规矩，定一套那样的做法；指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是有事业心、责任感的。这样的领导干部总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为“爱管闲事的领导”。
他管的倒不一定是“闲事”，只是他把许多无足轻重的事看得太重要。这样的领导以对事业的无限忠诚和高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，这里怕坏了，那里怕瞎了，什么都去管。在他看来，什么“越权”不“越权”，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是陷入繁事中忽略了抓大事的“越权”领导人。
(3)越俎代庖，执行不该执行的任务领导干部叫苦不迭的就是“忙”。正当的忙是应该的。但是，对有些领导干部来说，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是领导必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。
这样的忙，既是“越权”，又是失职。包揽下面的工作是“越权”；忙于具体管理而忘记了领导干部的主要职责便是失职。如果只忙于具体事物，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是“越权”的表现，都属于应当纠正、加以克服之列。
2. 领导越权是领导工作的最大失误
总是喜欢“越权”的领导干部，往往习惯于欣赏自己的才干，并对“越权”的结果备感得意。岂不知，越权行为是领导工作的严重失误。领导干部应从本质上认清“越权”的危害。
(1)越权有害于正常的工作秩序各个组织的工作都是按照一定的规律和一定的程序正常运转的。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持其正常秩序，以取得良好效果。如果领导对下级“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚至为难。对上级的“越权”指挥，不听不办不好，只好使正常工作程序扭曲，按领导的意图办。下级对这种照办，常常是违心的。因为在其位谋其政，下级领导熟悉自己职责范围内的工作，对上级“越权”指挥脱离实际的现象很敏感，对正常工作程序的破坏可能引起的不良后果是了如指掌的。破坏正常、工作秩序，就像破坏机械运转的方向和速度，危害是可想而知的。
(2)越权有害于调动积极性领导工作，主要的是决策和用人。用人，主要是调动人的积极性。这需要领导干部对所使用的人充分信任，放手使用，不“越权”处理问题。
如果“越权”行事，包办一切，下属就习惯于服从，而不主动去想、去干。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性而言！
