###领导者的晋升激励与授权激励
人才是组织最宝贵的资本。 开发利用人才资本，使其在为组织的发展中发挥应有的效能，是领导激励中需要优先考虑的问题。 其中，领导者对适合担当一定责任的优秀下属予以晋升和授权，是领导用人的重要方式和激励手段。 适时地对下属予以晋升与授权，不只是对领导者管理工作有巨大的帮助，而且体现着领导者对人才培养与使用的胸襟与智慧。晋升激励适用于把最优秀的人放在最恰当的职位，而授权激励则适用于让最称职的人才担当最需负责的工作。二者的关键是要选对人。
###一、晋升激励：以升职鞭策下属积极向上
1.晋升激励是下属最渴望的一种激励
所谓晋升激励，即是领导者通过提升德才兼备的下属的职务、职称等方式来激活下属的工作动机、调动下属的工作积极性的一种领导方法。
晋升激励首先来自于组织管理的需要，同时也是满足组织成员个人职业发展的心理需求。众所周知，虽然现代管理科学极力强调组织结构扁平化，但今天任何稍具规模的组织的结构均不免呈金字塔式的阶梯状。
这种阶梯状的组织结构及附着于其上的职务体系，构建起一个分配权力与责任的等级架构，同时也形成了组织中每个人获得不同报酬、地位和声望的基本级差。这是组织内部职务晋升对于组织成员来说具有重要激励意义的原因所在。
对于组织成员来说，晋升将带来组织成员地位的上升、待遇的改善、名誉的提高以及进一步晋升和外部选择机会的增加，为个人的职业发展提供了新的机会和前景。组织成员获得晋升，会认为这是组织对其工作能力和业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是事业成功的标志。
对于组织管理而言，晋升激励有着重要的意义。
(1)晋升激励可以鼓励组织成员的长期行为
晋升前，组织需要对被晋升者进行长期业绩评价，所提供的激励是一种长期激励，进而鼓励组织成员的行为符合组织的长远利益。
(2)晋升激励有益于增加组织凝聚力
组织从内部晋升优秀下属，能使与组织同甘共苦、一起成长起来的下属受惠于组织发展的成果，增强组织的凝聚力。内部晋升的下属已经认同组织的价值观并熟知其运作，因而比外部招聘的职员有更强的适应性和融合性。内部晋升不但让晋升者获得激励，也为未晋升者或新来者提供了发展期望，有利于增强组织成员对组织的归属感。
可见，将能力强、业绩突出的下属安排在较高的职位上，无论对于组织还是个人均是十分重要的。选贤任能与激励下属是领导者的首要工作，忽视和不善于适时提拔下属的领导不能算是称职的领导。
但是，用晋升来向组织成员提供激励，也会存在一些问题：
①职位总是有限的，职阶越高职位越少，能获得晋升的总是少数人，不如金钱激励那样，可以同时激励多数人；
②即使是对最优秀的人，晋升也不可能是经常的；
③晋升会导致同事之间的竞争，可能影响团队合作精神；
④晋升的激励功能与作为选拔管理者方式的功能可能会存在冲突；
⑤纯粹的内部晋升也易导致组织惰性的滋长，不利于组织活力的增强与创造精神的发挥。
因此，如何秉持公正、公开、公平及有利于组织与个人共同成长的原则，正确运用晋升这一激励手段，尽可能减少可能带来的消极影响，是施行这一激励措施的领导者要认真筹划的。
2.适时地晋升下属是抓住人心的策略
根据组织发展需要，适当给予下属提升，是领导者善抓人心的有效激励策略。
人才是组织发展的资本。领导者能够善用下属对工作的热情投入，并且适时给予训练和提拔，是造就组织成功发展的有效途径及领导智慧之一。
一个经常提拔人才的组织，由于所提拔之人会努力效命于知遇者，使得组织自身常能获得良性的发展。
日本一位管理巨匠、企业界权威富山芳雄曾经亲身感受过这样一件事。
日本某设备工业公司材料部有位名叫S君的优秀股长，因为精明强干，科长便分给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作、自觉建立原单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。富山芳雄认为他是很有前途的。
然而，时隔数年，当富山芳雄再次到这家公司时，竟发现S君判若两人。原认为S君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无下属。此时的S君，给人的是一幅厌世的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化呢？富山芳雄经过调查才明白事情的真相。原来十年之间，他的上司换了三任。最初的科长，因为S君精明强干，且是个最靠得住的人物，丝毫没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升S君的建议。然而，新任科长不同意马上调走他，经过三个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门，S君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成的工作损失他是不负责的，甚至挑衅地问道：“是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，S君只好长期被迫做同样的工作，提升之事只能不了了之。最初，他似乎没有什么想不通的，干得不错。然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，就是对下属的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行，盛气凌人，不可一世。结果，使得下属谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，使他比同期进入公司的人当科长晋升晚了一步。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
身为领导者，千万不能总让下属原地踏步，特别是对那些能干的下属，更应信任他们，适时地对他们予以晋升和提拔，运用晋升激励以凝聚人心。如果对下属总是半信半疑，不放心，那他们就会感觉到领导不信任自己，怀疑自己的能力，面对这样的领导者，下属怎么会尽心竭力呢？
无论在哪个岗位上，都有一个由低到高的最佳状态时期。有的学者经过研究提出了人的能力饱和曲线。身为领导者，要经常加强对高低“台阶”考察，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的下属，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”，为他们提供新的用武之地，对一些特别优秀的下属，则要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的下属要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”。如果领导者在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然埋没甚至摧残人才。必然会引起组织内部的混乱。只要领导者在用人上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，善用晋升激励策略，就一定能够造就一批又一批的优秀人才，从而为组织的发展创造出卓越的未来。
3.实施晋升激励需要遵循的原则
晋升激励在激发下属的工作热情、给予下属成就感方面具有独特的作用。为了使领导者在实践中能较好地运用这一手段，特别需要遵循以下原则：
(1)德才兼备的原则
德和才两者不可偏废。
韩国最大的企业集团--三星财团总裁李秉哲坚持提拔那些“正直不阿，有为有守”的下属。他说：“以后能成为社长的社员，其素质并不是由学历决定的，最重要的还是在于诚实的品性。”
一个组织不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的职员，这样做势必会在组织成员中造成不良影响，进一步打击组织成员的积极性。
(2)机会均等的原则
这条原则要求领导者要使组织成员面前都有晋升之路，即对领导职务要实行公开招聘，平等竞争，唯才是举，不唯学历，不唯资历，只有这样才能真正激发组织成员的上进心。
(3)“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则
“阶梯晋升”是针对大多数组织成员而言。这种一个台阶一个台阶逐级晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数组织成员。但对非常之才、特殊之才则应“破格提拔”，使少数的杰出人才不致流失，并增加对年轻人员的激励作用。
4.晋升激励的若干模式及其选择
提拔优秀人才，不仅可以激励下属们的士气，也是留住优秀下属的一种有效方式，同时还是吸引更多优秀人才为组织效劳的原因。让下属晋升，也就意味着下属需要承担更多的责任，担当更重要的职务，同时也意味着他们的理想和抱负更容易施展，这会给下属带来对工作的更大满足感，激发他们的责任心，使他们更加努力工作。因此，在组织内部应给予下属更大的施展空间，提供晋升的机会，这是激励下属上进，使他们视工作为己任的重要的领导用人策略。
实践证明，对有才能的人能否予以提升，直接反映着这个组织有没有一套合理的用人制度，也直接关系到领导者是否能够合理用人，有没有人可用。古今中外的成功者都懂得这个道理，也都认为给予人才丰厚的待遇，提供其施展才能的机会是理所应当的。因为高待遇、适合的职位是对人才价值的承认和对其所作贡献的最大回报。
值得注意的是，虽然提拔有能力的下属到更高的职位岗位上工作是天经地义的事情，但是，请别忘记，人与人是相互影响的，提拔一个人往往会影响到其他人。若提拔不当，就会破坏单位的人事关系的稳定，开罪其他下属。因此，在提拔一个人时，领导者要慎重考虑以什么样的速度提拔，提拔到哪一个位置．才不影响其他人的情绪。
一般来说，在提升激励的领导实践中，以下五种晋升模式常被运用：
(1)按工作表现晋升
在认为工作表现可以用若干标准衡量的单位中，可以依据下属工作表现是否合乎既定标准来决定他是否升迁。在这种情况下，能力就有了新的定义，即下属的工作业绩能够达到预期的标准。但鉴于制订标准和进行业绩评估的艰巨性，这一制度并未得到广泛的应用。
(2)按投入程度晋升
当一名下属守时、衣着整洁、服从单位的规定和惯例、懂得服从领导，且善于处理人际关系时，他就会因全心投入而获得领导者的赏识。
这时晋升，能激励他为组织内部的流畅运作贡献力量。
(3)按组织偏好晋升
组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。样板偏好将能力定义为：“符合组织样板”，在管理过程中，被晋升的下属通常在组织里小有名气，且能严格遵守组织的规范，甚至被公告为模范下属。
秘密偏好则是完全以领导者个人的偏好及不公开表露出来的价值观为标准。比如，组织内的“近亲繁衍”以及不同领导者所欣赏的人的不同导致不同的领导者提升不同的下属。这里，秘密偏好是决定下属升迁的关键因素。相应的能力在这里便代表着：发觉并迎合领导者个人偏好的能力。
(4)按年资晋升
这是日本企业广泛采用的一条晋升通道。日本的晋升制度的特征是以“年功序列”为基础，实施职务的提升。这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认下属经验的价值，并给予大家平等竞争的机会。按照这种制度，能力的定义就演变成：经验与绩效的结合。
(5)按参与性的选择晋升
以上几种晋升模式的共同特点是：升迁的选择与决定，似乎都采取由上而下的权威式做法。实际情形当然并非全然如此。领导者通常会询问有希望晋升的人选，听听他对升职的看法。大部分的现代管理专家都对权威式的管理颇有微词，而赞成参与式的管理作风。但前提是晋升人选具有评估自己的能力。因而，在参与性选择的制度下，能力就意味着：有希望的晋升者须具备客观评估自己工作表现的能力。
5.注重培养，防止被晋升者的不称职
领导者在晋升下属时都有这种担心，某人在未被晋升前工作成绩十分突出，威信也比较高，表现很突出；晋升后却令人失望，缺乏领导才能，打不开局面，组织目标不能实现。这种担心不是多余的，一个人在没有担任某项职务之前，任何人都无法保证他是否称职，任何升迁都有一定的风险，失败并不少见。但如果下属确有领导才能，不及早晋升，便发挥不了更大的作用，也是组织的损失。所以，领导者经常处于犹豫不决的境地：想为下属发挥作用提供机遇，又怕遴选失误，反为不美。
有什么方法可避免这一失误呢？措施之一是注重培训，在运用晋升激励之前，善于给下属创造学习与深造的机会，以免用人不当。如果领导者认为某个下属应在更适合的岗位发挥他最大的潜力来帮助组织繁荣发展，那么，给下属提供适当的训练是绝对必要的。
培养下属无疑是一项系统工程，要获得较好的效果，领导者就必须坚持一些基本原则。
(1)保证培训活动的持续性
为了充分挖掘和利用部门的潜能，领导者必须放弃把培养下属视为权宜之计的想法。要达到卓越，就必须保证培训活动的持续性。
培训作为一种管理手段，它不仅有助于实现绩效的目的，而且还有利于创建一个责任共担的有效团队。因此这个过程必然会带来整个部门能力的提高。反过来，作为组织成员，下属要参与组织管理首先需要具备一定的能力，这就提出了开发需求，要求组织为他们提供一个施展技能的机会，同时也为组织成员提供多种潜在的绩效反馈来源。通过这个周而复始的循环过程，整个组织的能力也不断得以强化。
(2)要针对性地培养下属
培养下属最重要的目标在于激励他们的自我成长和发展。但是不同的人所具备的知识、能力是不同的，而且他们未来的成长和发展方向也存在着巨大差异。也就是说，每个人需要增长的知识和技能，以及适合的培养方式并不完全相同，指望一劳永逸，以一种方式让所有人受益是不可能的。
强调针对性地培养下属，除了一般性的指导和训练外，给下属布置具有挑战性的任务以及建设性的批评，不仅有助于下属的发展，也是他们所希望的。针对性地培养下属最有效的途径是：在提高下属承担管理技能的同时，满足他们对挑战性和个人发展的需求。这种相互协调的发展观对于绝大多数部门来说都是至关重要的，因为很少有领导者有这样的勇气让下属去承担本应由自己承担的责任。
(3)做下属的好导师
