###领导者的待遇激励与荣誉激励
满足下属物质利益的需求，是领导激励中运用最广泛、最具实际效用的手段。 然而，一旦人们的物质需要得到适当满足后，就会追求更高层次的精神需求，就需要领导者将物质激励与精神激励结合运用，注重从精神层面上激发下属工作积极性。 如果说领导者通过增加工资、提高福利待遇等方式的待遇激励，是满足下属基本需求的常规激励手段，那么，授予荣誉称号、表彰宣传、提拔重用、提供深造机会等方式的荣誉激励，则是满足下属高层次需求的特殊激励艺术。
###一、待遇激励：以物质利益刺激下属努力工作
1．物质奖励：待遇激励的核心内容
对人的激励，仅从精神上进行刺激还远远不够，必须结合一定形式的适当物质奖励，方能达到最佳激励效果。
物质激励重在提升下属的物质待遇，包括在工资、津贴、奖金、福利等方面，予以改善和提升。这些物质因素虽不是人们工作的唯一动力，但也是他们实际需求的最重要方面之一。物质奖励的关键是优化薪酬设计。薪酬设计要注重“对内具有公正性，对外具有竞争力”。对现行的职位工资、等级工资制度，从激励的原则出发，以适当的形式逐步加以完善。在物质激励的所有形式中，提高收入往往是最直接、最被人们关心和欢迎的形式。但收入的高低，不仅要体现岗位责任的轻重、职务贡献的大小，也应当反映工作责任、工作任务、工作成效的大小。合理分配组织成员的收入是调动组织成员的积极性、增强组织成员对组织忠诚度的重要激励方式。因此，收入的分配更应与岗位目标责任制直接挂钩，否则将无法达到物质奖励，特别是待遇激励的目的。
领导者要想使物质奖励发挥最大的激励作用，必须把握以下几点：
(1)奖励必须在目标行为完成时实施
物质奖励必须视组织成员的行为而定，如果奖励在目标行为没有完成时实施，就会失去其支持与激励的力量。
(2)要弄清楚奖励结果是积极的还是消极的
实施奖励后，获得积极的结果是组织成员所期望的，并能让他们得到一种满足。一定要避免实施奖励后结果反而消极的现象。
(3)要掌握奖励的数量或规模
一般来说，奖励的数量或规模越大（例如很高的奖励），就越有可能在将来发挥作用。当然，奖励的数量或规模是相对的，对不同的人有不同的作用。同时，奖励也应具有一定限度，并非奖励面越广，奖励程度越高，其效果就越好。
(4)要把握好奖励的度
如果一个组织成员总是得到奖励，他的家中已经摆满了上级领导授予的奖章，收入已远高出平均值，那么这种奖励对他的作用就会渐渐变小。
物质奖励应该直接有助于个人完成特定的工作任务，物质奖励当然可以用来支持与工作相关的目标行为。但是，对于一个领导者来讲，他的奖励范围应该更广一些。由于领导者的意图是引导组织成员进行自我激励，领导者就必须教育组织成员如何奖励自己以及如何在工作中建立自然回报，并且鼓励和促进他们这样去做。
2．合理的工资是最基本的激励方式
工资是给组织成员的合理报酬。它应当是公正的，而且尽可能应使组织成员都感到满意。
合理的薪酬，会让组织成员自觉地保持工作热情和积极性，并且能够增强组织成员内心的公平感和满意度。很多领导者把支出的工资维持在最低工资水平。他们认为组织成员的工资是成本的一部分，并且只想到如何最大限度地减少成本，以保证利润最大化，至于报酬与效果之间的关系，他们却视而不见。但是，有时即使组织付出的工资很高，还是有人不能满意。一旦组织的成员开始为工资而抱怨，或者最好的下属离去，开始另谋高就，就应引起领导者对问题严重性的重视了。领导者应当让下属清楚，真正努力的下属将会得到最好的报酬，但他们不会无缘无故得到报酬。解决的办法是根据其贡献大小给予最合理的报酬。尽可能让组织成员将个人利益与自己的努力结合起来。同时，也应尽量使报酬支付的形式简单化，将事情弄得越复杂，越容易导致不满和争议。
既然工资在激励中有着重要作用，领导者在设计工资制度时，就应遵循以下原则：
(l)公平性原则
组织成员对工资分配的公平感，也就是对工资发放是否公正的判断与认识，是领导者在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。工资的公平性可以分为三个层次：
第一，外部公平性。指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职务的工资应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。
第二，内部公平性。指同一组织中担任不同职务的组织成员所获工资应与各自的贡献成正比例。只要比值一致，便是公平。
第三，个人公平性。涉及同一组织中在相同岗位工作的人所获工资间的比较。
为了保证组织工资制度的公平性，领导者还要注意下列几点：
①组织的工资制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据：
②工资制度要有民主性与透明性。当组织成员能够了解和监督工资政策与制度的制定和管理，并能对决策有一定参与和发言权时，猜疑与误解便易于冰释，不公平感也会显著降低：
③领导者要为下属创造机会均等、公平竞争的条件，并引起下属把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比相等，并不能代表均等公平；实际上机会大者占了便宜而机会小者吃了亏。
(2)激励性原则
这便是要在内部各类、各级组织成员的工资水准上适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的作用，人们分析得已经很多了。要用适当的工资来激励成员的工作积极性。
(3)合法性原则
国内同类组织中实行的工资制度，必须符合党和国家的政策与法律。
由于我国法治建设过程受过不少干扰，起步较迟，现在仍在充实完善中，所以有关劳动工资的正式立法还较少，但也不是完全没有，例如《妇女权益保障法》中就有涉及反性别歧视的条款。
此外，国务院与各部、委等也都制订了不少有关的条例与规定。但目前在其立法的正规性、完备性、成熟性及执行的严格性上，与一些发达国家相比，还有不少差距，有待填补弥合。
领导者只有实施公平合法的工资制度，组织成员或下属的工作积极性才能被充分调动起来。
3.领导者奖励下属的十种策略
高明的领导者能正确地运用奖励的方式，使组织成员最大限度地发挥出自我创造力、革新精神，产生出高绩效。
由美国新奥尔良大学管理学教授迈克尔?勒波夫所著，孙新民翻译，军事科学出版社出版的《神奇的管理》一书中，论述了作者认为的“受到奖励的事会做得更好”这个伟大的管理原则及其方法。反复提醒当代领导者：什么是应当受到奖励的行为。书中论述的十种奖励策略，对我国的领导者也同样有启发和借鉴作用。
(1)奖励必须彻底解决问题，而不是采取临时应急措施
以应急措施来实施奖励的领导方式，往往会引起更多的问题。因此，奖励必须彻底解决问题，而不是不顾长远利益的临时应付：
①在较长的时间内评价人，对表现一贯良好的人给予重奖：
②确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素，并奖励为这一两个因素作出贡献的人；③要奖励着眼于长远发展的人。
(2)奖励冒险，而不是躲避风险优秀的组织总是鼓励人们去冒相当的风险，允许人们犯错误。为此，领导者要记住：
①提示人们要从失败中吸取教训并努力改进：
②要及时鼓励失误者，因为一个项目失败时，只不过是推迟了庆祝成功的时间；③鼓励机智的冒险，而不是愚蠢的行为。考虑到最坏的可能，一旦大势不妙，应在发生重大损失之前及时撤出，以减少不必要的损失。
(3)奖励实用的创造，而不是盲从
对于组织来说，最重要的资本不是资产、财富，而是具有创造性的思想者。奖励实用性创造要把握：
② 造一个有助于进行创造性活动的工作环境；
②对成功的创新支付使用费；
③鼓励竞争，以竞争促创新；
④让每个人都确定一项创新目标。
(4)奖励决定性的行动，而不是无用的分析
计划、预测、讨论和分析十分重要，但更重要的是任何一个组织的宗旨都要采用决定性的行动，取得成果。这要求领导者要做到：
①养成动手的习惯，而不是夸夸其谈；②拿定了主意，就立即行动；③采取行动，或奖励采取行动的人，让那些吹毛求疵的评论家见鬼去吧！
(5)奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为
奖励忙碌行为而不问其结果是非常错误的。奖励是用来鼓励用出色的工作去实现预定目标，而不是鼓励人们做戏，装作忙忙碌碌的样子。
这就要求领导者：
② 定工作范围，避免忙乱；
②鼓励人们每天抽一点时间来思考、计划和运筹，使工作有条不紊；
③提防“程序化”，因为“程序化”的人只关注“确保每一个程序的正确”，而不管结果是对还是错，这种人往往把错事做得十分出色；
④将对下属的时间型管理改为目标型管理，如果下属完成了任务，就应让他回家。
(6)奖励简化，反对不必要的复杂化
这就要求领导者在奖励组织成员时要做到：
② 化工作，取消不必要的事情；
②简化领导层次，因为每增设一个层次，就使事情复杂了许多；
③简化程序和控制方法；
④奖励简化者。
(7)奖励实干的有效行动，而不是哗众取宠
任何组织都包括四种不同的人：希望别人干活的人；说得很多干得很少的人；对别人所做的事评论没完的人；默默奉献的人。每个领导者都希望拥有最后一种人，少有或没有其他类型的人。但是，默默奉献的无名英雄的功绩常常被喋喋不休、怨天尤人、哗众取宠的人所掩盖。不注重奖励默默奉献的无名英雄，而是用大量时间去安抚叽叽喳喳者的领导者，很快就会看到组织内很多人都在叽叽喳喳而不再认真工作。这就要求领导者做到：
② 意识地发现下属好的行为，并鼓励他们做得更好；
②提防投机者，绝不纵容他们；
③找出手下的无名英雄，要及时奖励他们，不要让老实人吃亏。
(8)奖励高质量的工作，而不是快速的工作
为什么一些组织不能很好地发展？这是因为领导者往往奖励数量多而不是质量好，只注意下属干了多少而忽视干得怎样。这就要求领导者在平时要做到：
①让每一个下属都必须懂得质量的重要性，帮助下属树立质量意识的有效方法就是让其反主为客，自制自用，如让降落伞的制造者和质量检验者随便拿一件自己的产品，穿好就敢跳出飞机；
②对每一个人进行质量控制的基础训练，并且从组织的高层领导开始；
③设立一块质量记分牌或布告栏，定期公布质量情况，并给予优胜者以奖励。
(9)奖励忠诚，反对背叛
每个组织都需要忠诚，但事实上许多领导者无形中在误导组织成员不忠诚。如当别的组织向某人提供更好的工作机会和优惠的报酬时，领导者才想起给其提升和增加报酬。因此，人们常常以离职相威胁。再如很多组织里的领导者首先从“稳定”、 “平衡”出发，安抚、照顾的是“刺头”、“厉害的人”，而不是首先考虑那些忠诚老实、默默奉献的人。
这就要求领导者做到：
①心换心，以诚换诚；
②保持信息渠道的公开和透明，以建立相互的信任；
③奖励忠诚者，给忠诚的职员更好的职位，这等于告诉每一位职员：
忠诚就会得到奖励。
(10)奖励合作，反对内讧
一个组织在其内部坚持合理冲突的情况下，首先奖励的应是协调一致的团队精神和全力工作。这就要求领导者做到：
①工作相互依赖。每一个人的工作都是模糊的，只有当所有的人都致力的工作成功地完成后，才能看清；
②确定一个只有相互合作才能达到的共同目标：
③根据人们或组织对全局作出的贡献和相互帮助的情况给予奖励；
④建立和创造一个良好的合作气氛，使人们具备这样的姿态：“假如事情没做好，我说这是我做的；假如事情比较好，我说这是我们做的；假如事情确实好，我说这是你们做的。”
最后，还有重要的一点不可忽略，那就是奖励下属的许诺必须兑现。
古人云，君子一言既出，驷马难追，言必行，行必果。这是领导者做人的学问，也是处理好周围人际关系、树立自己威信、提高激励效果的方针。一些领导者所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了组织成员的希望之后，又留给了组织成员漫长的等待与终无音讯可循的噩耗。
须知，身为领导者，有时命令不是圣旨，但承诺却有着沉甸甸的分量。对于不能实现的诺言，领导者最好不要等到骗取了下属的积极性后让他们更失望。
4.挑选更好的奖励时机和方式
善于激励调动下属积极性的领导者，最擅长的是能采用恰当的方式，选择合适的机会进行奖惩，从而实现统御的目的。其基本做法是：
(l)与下属交流
