一不要先入为主。不能凭领导者的主观印象来处理问题。二不要看背景。如果实施激励受权势来头的左右，就不可能实事求是，激励的准确度就必然发生偏差，其作用也难以发挥。因此，正确实施激励，一定要做到只求事实过硬，不看权势大小。三不要掺杂私心和个人恩怨。这一点是不言自明的，私心和恩怨必然自觉不自觉地偏离中心线，扭曲或背离客观存在的事实。激励只有在排除任何私心和恩怨的情况下，才能充分体现出客观性和准确性。四不要粗心和马虎，粗心和马虎是一切工作的大敌，也是激励下属的大忌。事实的偏离，性质的误差，情节的遗漏，工作的不到位必然在粗心和马虎中产生，这对激励实事求是，一切从实际出发的原则极为不利，必须坚决予以克服，否则后患无穷。
2.公平公正的激励原则
公平公正是激励的一个基本原则。如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到预期的效果，反而会造成许多消极后果。
为了使激励真正做到公平公正，在领导实践中必须注意以下几点：
(1)激励的程度必须与被激励者的功过相一致
在实际中，赏与功相匹配，罚与过相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚。
功过赏罚相一致是激励公平公正最起码的要求之一。激励本身和激励的社会功能都是对人们行为的一种估价和评判。亚当斯的公平理论认为，当一个人感到他所获得的激励与他所投入的努力、所做出的贡献或与他的不良行为造成的损害比值相等时，就有了公平感，从而产生积极作用或约束作用。否则赏罚不公平，就必然滋长消极情绪，或者产生破罐子破摔的思想，达不到激励的目的。
(2)激励必须做到标准的一致性
即在实际的管理过程中，赏罚要做到铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁；不分好恶恩仇，一样对待；不分上下左右，一个标准。
作为领导者，应该懂得：公平公正的赏罚也是赢得下属的心、争取下属支持并为组织发展作出更大贡献的基础和不竭之源泉。
(3)机会均等，创造平等的竞争环境和条件
激励不仅是对人们行为的估价和评判的结论，更重要的，它还是人们的行为过程的综合体现。人们的行为对社会行为的条件、机会和环境必须是均等的，也就是说必须让人们站在同一起跑线上。起跑线不同，行为结果必然不同。如果不问起跑线的差异与否，只凭行为结果确定激励，貌似公平，实际上则是不公平、不公正的。在困难重重的条件下和在一帆风顺的条件下，取得同样的结果，若只看结果的话似乎应给予同样的激励；然而实际上由于付出的不同，这样的激励势必会打击下属的积极性。
(4)激励要民主化和公开化
民主和公开是公正的保证，没有民主和公开就没有公平、公正。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的。”谁好、谁劣，谁善、谁恶，群众一目了然。任何事情只有让群众参与评估和监督，才能从根本上保证其正确性。
一个组织在民主化与公开化的过程中，自然会形成公平与公正的作风和机制，这反过来又推动了组织的民主化和公开化。组织在这一良性循环中能够不断取得能源和动力，从而推动组织向前发展。
(5)激励绝不是搞平均主义
公平公正的关键环节是三个：让所有的人处于同一起跑线：在过程中提供同样的条件和环境；结果用统一标准来衡量。
吃“大锅饭”、搞绝对平均主义，只会产生消极作用，使激励失去应有的内涵，在这一点上我们有着惨痛的历史教训。
3．及时适度的激励原则
时间是瞬息万变、稍纵即逝的，所以我们做每一件事，都必须注意把握好时机，“机不可失，时不再来”。
在激励中，如果我们能够敏锐地察觉、巧妙地运用“时机”进行激励，往往效果会倍增：否则，反应迟缓，优柔寡断，不但会错失良机，起不到激发人们积极性的作用，而且很可能把事情办糟。同样是激将式激励，如果能见机行事，在客观条件成熟时，寥寥数语便可达到你所要达到的目的：否则，出言过早，时机不到，“反话”容易使人泄气：出言过迟，良机错过，又成了“马后炮”，达不到预期目的。
领导者所要激励的下属，是一个有思想、有感情的人。因此，激励的时机要及时--只要下属一完成工作，马上给予实质性的激励。激励只有及时，才能使下属迅速看到做好事的利益和做坏事的恶果，才能真正做到“赏一劝百，罚一警众”，产生震撼和轰动效应。
但及时激励并非单纯求快，主要是体现一种雷厉风行的作风，而不能机械地当成不差时日的时限。及时的前提在于激励的正确、明确和准确。如果激励事实失误、性质不准，及时不但毫无意义，而且可能带来不良后果。
因此，领导者必须把握激励的及时性原则，以充分调动下属的积极性，使下属的业绩能够达到最大化。那种认为“有了成绩跑不了，年终算账免不了”的想法和做法，往往使激励作用随时机的贻误而丧失，造成激励走过场的结局。
所以，领导者在运用激励手段时一定要注意以下几点：
① 忌无功而赏，无过而罚；
②切忌功大而小赏，过大而小罚；
③切忌功小而大赏，过小而大罚；
④切忌赏过罚功；
⑤激励的数量不能太多，也不宜太少；
⑥激励必须本着实事求是的原则，具体问题具体分析，不可机械地进行赏罚。
无论是及时原则还是适度原则，在实际的执行过程中，领导者都应辩证地加以统一，及时不适度，适度不及时，激励都会失去应有的意义。
4.能级适应的激励原则
领导者的任务不在于重新改造下属，而在于使整体的行为能力改善，通过对每一个人所拥有的一切特长、力气、志气的运用，产生乘数效应。总之，领导者的任务就包含“按才干授责任”这一项。下属激励必须量力而激。
能级即能力的大小级别。在管理系统中，能力大的下属被称为具有高能级；反之具有低能级。对能力要求较高的岗位，称之为高能级岗位：对能力要求较低的岗位，称之为低能级岗位。所谓能级适应性原则，是指个体能级与岗位能级（角色能级）应相适应。高能级者应处于较高能级的岗位上，担任高能级角色；低能级的人应处于较低能级的岗位上，担任低能级角色。对于角色与个体能级不适应的个体，应及时调整，既防止高能级的人担任低能级角色，浪费人才，又要防止低能级的人担任高能级角色，贻误企业目标的实现。
能级不适导致失败的事例不胜枚举。
春秋战国时期，赵国有一将军，名叫赵括。赵括从小熟读兵书，背得滚瓜烂熟，就自以为天下无敌，曾经与他的父亲、赵国名将赵奢谈论兵法，赵奢也难不倒他。但他的父亲并不认为他有才能，等到秦军进攻赵国，赵王不听赵括之母的劝阻，任用赵括为统师，率兵抗秦。结果赵括除了嘴皮子练得出众，夸夸其谈，行文对答头头是道外，没有多少实际的作战才能，等一上战场，就不知所措，结果赵军四十万人马全军覆灭，他自己也兵败身亡。
从这个例子中，我们可以看出，作为领导者如果不能量才而激，让低能级的人担当他无法胜任的角色，或者是让高能级的人从事低能级的工作，最终结果要么放走了人才，要么毁掉了事业。
现代组织处于一个复杂的发展环境之中，要贯彻能级适应的原则，首先要区分能级与能质的差别。能质是能力的类型与性质。道不同，不相为谋；质不同，不相与比。在实际中，管理者总是犯“平行顶替”的错误，特别是在对待各种业务才能和领导管理才能方面更是这样。如一位技术专家，其业务水平是高层次的，就被认为可“平行顶替”高层次的管理职务。作为领导者必须认识到：领导才能、管理才能也是一门技术，并且与个人的性格、气质有着很大的关系。一个人在其专业领域做出成绩，为了嘉奖就把他提升到一个领导职位上。这对于有领导兴趣、有才能的人而言，也是一种激励方式；但对于一些无意于仕途的人而言，特别是那些具有特殊专长的人而言，则是一种浪费。
其次要注意能级在动态中实现平衡。能级的平衡是指在下属的能力与工作岗位的要求相符的条件下所达到的下属在各自岗位上的稳定状态。但随着时间的推移，下属的能力和岗位的要求是不断变化的，因此两者相符的局势就不断地被打破。所以要保持下属的积极性，就必须进行岗位的轮换，以求实现新的平衡。这就要求领导者不断进行调查、考核，及时掌握下属的能级变化情况，评价其对现岗位的适应性，从而及时作出调整，避免对下属造成损害。
5.按需激励的激励原则
对经济发展水平不同的国家或同一个国家处在不同的时期，每个人对生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的。同样，在一个组织中，因为年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同，下属对不同方面的需要都会有差别。同一个人，由于时间和位置的变化，各方面的需要也在变化。因此，动态地掌握下属需要的变化，并根据这些变化制订相应的激励措施，这一直是管理者面临的重要问题。这就是按需激励原则。要做到这一点，需要考虑以下几个方面的问题：
(1)根据不同的需要，采取不同的激励方法
领导者应依据马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论、奥德弗的ERG理论以及麦克利兰的激励需要理论等，采取不同的激励方法，定期地对下属的需要进行调查，并就下属的年龄、性别、职务、地位、教育程度等找出各类人员需要的特点。
(2)要在组织内建立多种多样满足下属不同需要的方法
这包括两个方面的含义：
①不同层次的需要都要有具体的措施相对应。
②对同一层次的需要，要有不同的选项，使下属有挑选的余地。
譬如，对于下属的成就需要，企业可以采用的方式有：给下属安排具有挑战性的工作、采纳下属的创新建议、鼓励下属自己设置高标准的目标、让下属选择他最愿意做的工作、在组织中多设置一些职位等级等。
(3)实施报酬制度时，建立下属可以选择的制度
近年来，国外推行的自助餐式的福利制度就是适应下属具体要求的一种典型的奖酬办法。它可以让下属根据自身的需要，从组织所提供的报酬项目中，选择自己想要的。当然，每人所享受的福利待遇，就金额来说，是有一定的标准和限度的。这种做法，除了事先的安排、计划和会计手续等需要一定的费用外，总的福利支出并不增加，但是由于下属对所得福利待遇的评价提高了，这就为提高工作绩效带来了积极的效果。
6.内在激励与外在激励相统一的原则
传统的激励办法是以各种物质刺激和精神刺激为手段，根据下属的绩效给予一定的工资、奖金、福利、提升机会以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。这些激励都与工作本身并不直接相关，只是作为对于下属付出劳动的补偿，因而称为外在激励。赫茨伯格提出的双因素论认为，这些物质和精神上的激励都属于“外在激励”，它对人的激励作用是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人具有根本性的激励作用。这就是内在激励的概念，它包括人们对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、工作中体会到的责任感和成就感、人从工作本身体会到的价值和意义等等，都是对人更直接的激励。这些激励属于工作本身，可以激发人们内在的积极性，因而被称为内在激励。麦格雷戈曾说，外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点，把人们视为静止的物体，只有依靠外力才能移动。但人是有机体，有内在动力，运用内在激励，可以得到更强的动力。
就目前而言，组织经常采用给下属提高工资，增加奖金，采取各种名目繁多的福利措施，提高下属生活和健康方面的保险，设置各种等级的职位，让下属有奔头，确定各种荣誉称号，让下属好的工作表现得到承认和发扬等等。所有这些措施都对下属起着重要的激励作用。然而，这一切都只是让下属产生对组织的满足感，而不是对工作本身的满足感。
很多组织行为学家都认为，让人们从心底里把工作当成一种享受，从中体验到生命的价值和意义，是一种非常高的激励境界。麦克利兰的激励需要理论指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能让人们发挥其技能和潜力，那么这种工作本身就可以使人感到满足。这时候，人们完成工作任务，取得成就，就是极大的激励，并从中感到极大的满足。
这种从工作本身中产生的内在激励能较长久地维持，使人受激励的程度总是保持在一定水平上。在实际的管理工作中，有条件的时候要尽量根据下属的兴趣来安排工作，并尽量使工作丰富化，增加趣味性，并让下属有自我管理工作的权力。团队工作是一种很好的方式。在对一些组织的调研中发现，让那些对某种技术开发工作有兴趣的年轻下属参加团队，给他们以挑战性的工作，提供掌握新技术的机会，还让他们对自己的工作安排和选择有一定的自主权，从而使他们在完成一项工作后得到很强的自我满足感。这些就是对他们最好的奖励。
因此，我们应该将外在激励与内在激励有机地结合起来。辩证地处理二者之间的关系。当然，在我国经济和社会发展的现阶段，对很多人来说，工作还是重要的谋生手段，外在激励仍然是很重要的。人们很难完全根据自己的需要来选择工作。但不管怎么说，组织还是应该最大限度地进行内在激励，从而取得最大的激励效果。
