）第一节 毛泽东随机应变演绎“四渡赤水”战争史诗
古人所谓“运用之妙，存乎一心”，这个“妙”，我们叫做灵活性，这是聪明的指挥员的出产品。灵活不是妄动，妄动是应该拒绝的。灵活，是聪明的指挥员，基于客观情况，“审时度势”（这个势，包括敌势、我势、地势等项）而采取及时的和恰当的处置方法的一种才能，即是所谓“运用之妙”。基于这种运用之妙，外线的速决的进攻战就能较多地取得胜利，就能转变敌我优劣形势，就能实现我对于敌的主动权，就能压倒敌人而击破之，而最后胜利就属于我们了。
战争既是物质力量的较量，更是主观指导能力的较量。毛泽东从来都认为，战争双方的军事、政治、经济等客观条件，只是为双方的胜负提供了某种可能性，而要决出胜负，还要加上主观的努力。战争指导者要充分发挥自觉能动性，在客观条件许可的范围内，去能动地争取战争的胜利。军事指挥艺术的最高境界是敌变我变，跟着变化或在发现敌人有变化的苗头时先敌而变，发挥最大的灵活性，达到自己的作战目的。由于客观世界在不断发生着变化，对于管理企业者来说，就应该不断地根据客观变化的实际情况，进行管理模式的调整是取得好的管理效果的必然选择。
中共中央正在召开遵义会议的时候，蒋介石开始重新调整部署，调集40万大军，企图围歼红军于乌江西北的川黔边地区，颇有“黑云压城城欲摧”之势。蒋甚至狂妄地认为，红军“流徙千里，四面受制，下山猛虎，不难就擒”。面对比长征初期更为险恶的形势，刚刚回到党和红军领导岗位的毛泽东，首先要解决的是如何摆脱国民党军的重兵围堵，使红军从战略被动转为战略主动的问题。为此，他要求红军必须摒弃“乞丐与龙王爷比宝”的阵地战战法，充分发挥我军善于打运动战的长处，敌变我变。
1935年1月28日，为落实遵义会议确定的渡江北上的战略方针，毛泽东指挥红军在赤水河边土城镇的青杠坡与川军展开激战，以便为渡江北上扫清障碍。但由于对敌情判断有误，战斗失利，国民党援军也迅速赶来。为避敌锋芒，毛泽东指挥红军于29日西渡赤水河，即一渡赤水。当红军进入川南时，国民党军以重兵封锁了长江两岸，蒋介石调集各路人马拼命追击，妄图南北夹击，聚歼红军于云南扎西及其附近地区。毛泽东果断放弃渡江计划，决定在川滇黔边地区建立根据地，并抓住黔北国民党军兵力空虚的弱点，出其不意，于2月18日至21日挥师东进，二渡赤水。3月2日，蒋介石飞抵重庆，亲自指挥对红军的围攻。他重新调兵遣将，妄图围歼红军于遵义、鸭溪狭窄地区。毛泽东将计就计，故意在遵义地区徘徊寻敌，诱使更多的敌人前来。当敌军逼近时，毛泽东率红军于3月16日至17日三渡赤水。3月20日，为迷惑、调动敌人，毛泽东以红一军团1个团伪装主力，大张旗鼓地向古蔺前进，诱敌向西，而红军主力则于21日晚至22日秘密、神速地东进，四渡赤水。
四渡赤水战役，是中央红军长征中最惊心动魄、最精彩绝伦的军事行动。在这一行动中，毛泽东根据“敌变我变”的作战指挥原则，巧计频出，奇谋不断，以机动灵活的战略战术，声东击西，避实就虚，于劣势中造优势，于平势中造险势，于常势中造奇势，指挥红军纵横驰骋于川黔滇广大地区，穿插迂回于敌重兵集团之间；把“打”与“走”科学地结合起来，以“打”开辟道路，以“走”创造战机，“打”则使敌闻风丧胆，“走”则令敌望尘莫及；把战法的灵活性发挥到了淋漓尽致、出神入化的程度，完全掌握了战役主动权，使敌完全处于被歼或疲于奔命的被动状态，红军因此而跳出了国民党40万大军的围追堵截，实现了渡江北上的战略目标，取得了长征中这一具有决定性意义的胜利。
在25年后的1960年，当来访的二战名将蒙哥马利赞誉毛泽东指挥的解放战争三大战役时，毛泽东说，四渡赤水才是自己的得意之笔。军事科学院长征史专家徐占权说，“四渡赤水的核心在于高度灵活机动的运动战战法，在于敌变我变、避实击虚。这与红军长征初期不顾敌情一味死打硬拼形成了鲜明对比，第五次反‘围剿’以来被动挨打的局面结束了，战略转移中的主动权回到了红军手中。”
毛泽东赢了！达到了自己的战略企图。蒋介石败了！没有能够阻止红军北上。毛泽东每一步都处于主动的地位，蒋却步步被动。如今商场对决，市场争锋的企业也是如此，必须紧跟市场牢牢掌握主动权才能处于优胜的态势，任何市场都是由人来把握的，所以首先只有在人的管理上处于主动地位才能够掌握主动权。管人的主动权就是要用积极主动的态度对于不同的人采取不同的与之匹配的管理方式。
）第二节 入朝之后彭德怀变防御为进攻
1950年10月18日黄昏，中国人民志愿军司令员兼政治委员彭德怀乘一辆吉普车，一辆电台车伴随，先行跨过了鸭绿江。次日，志愿军四个军雄赳赳、气昂昂地跨过鸭绿江。抗美援朝战争拉开了帷幕，上演了一场世界瞩目的正义大戏。
入朝前，毛泽东要求彭德怀首先布置志愿军在平壤、元山铁路线以北，德川、宁远公路线以南地区构筑二至三道防御阵地。如果敌人进攻，我军则可在阵地前面分割歼灭他们。如果敌人在6个月内固守平壤、元山不出，则我军也不去打平壤、元山，直到我军装备、训练完毕，空中和地上均对敌军具有压倒优势之后，再行攻击。然而事情的变化总是不可完全预测的。志愿军集结完毕，过江以前，朝鲜战场的形势已发生了很大变化。10月19日，敌军占领了平壤，并集中四个军13万兵力，由元山、平壤两地分别向中朝边境推进，企图一举全歼朝鲜人民军，占领全朝鲜。美国军方甚至以为，“朝鲜人民军有组织的抵抗行动已不复存在”，要求侵朝部队以团、营为单位，沿公路向北疾进，尽快到达中朝边境，然后回头包围朝鲜人民军。敌军这种大军压境的态势给我军执行原计划造成了困难，事实上，我军也已不可能再按原计划进行战略部署了。
在这紧急关头，彭德怀根据战场的实际情况，采取敌变我变的战略，果断放弃了毛泽东原制定的作战计划。他首先要求志愿军行动必须采取严格的保密措施，特别是要利用敌人完全没有料到采取突然行动。为此，我军夜行昼宿，白天严格隐蔽，美军飞机穿梭般的侦察竟在一周内没发现我十几万大军的行动。在美侵朝军总司令麦克阿瑟断定中共军队毫无介入的征候而且即使介入也为时已晚的情况下，我四个军快速隐蔽集结于长津湖附近。麦克阿瑟命其军队多路向中朝边境进犯，我军“利用敌人完全没有料到的突然性”的机会，打响了入朝后第一次战役。10月25日战役打响。11月7日，在东线黄草岭担任阻击任务的志愿军和朝鲜人民军一部，在抗击了美军陆战一师连续七天的进攻后，也奉命撤离，转移到柳潭里一带组织防御，准备再战。中国人民志愿军入朝后的第一次战役至此结束。
这次战役共进行了13天，我军共消灭敌军1.5万人，取得了入朝首战大捷，极大地鼓舞了中朝两国人民的胜利信心，我军站稳了脚跟，取得了与具有现代化装备的敌军作战的初步经验，为以后作战的胜利创造了有利的条件。
毛泽东“四渡赤水”出奇兵，千古战史传佳话。战场情况瞬息万变，作为指挥员第一要诀就是“敌变我变”。战争的一般规律就是这样，如果你执意要违背客观规律去做事，那只有死路一条。在无情的市场竞争中，企业的管理决策者也如同两军对垒的指挥员。面对不同的发展时期、不同的员工、不同的环境应该采取不同的管理模式，而不同的管理模式导致最终不同的管理效果。在这条规律的导演下，许多企业上演了兴衰成败的动人故事。
））第三节 市场解读
一、李嘉诚：集古今管理模式之大成
出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈的艰辛努力和奋斗，从一个普通人一跃成为世界华人商界巨贾。每当提起他的成功，李嘉诚总是坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是他成功的前提。
企业步入正轨后，李嘉诚排除重重阻力，劝退了一批创业之初，帮助他一起打江山的“难兄难弟”，果断起用一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。精于用人之道的李嘉诚在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，在同一阶段注重发挥人才特长，恰当合理运用不同才能的人。在李嘉诚的企业管理艺术中，我们看到的并不是中国式管理所推崇的单一的“无为型”领导风格，而是各种管理风格的糅合。
李嘉诚把权威型、关系型、民主型、示范型、授权型等管理风格有机地糅合在一起，针对不同的员工、不同的情境采取不同的领导风格。例如李嘉诚公司所有决策制定前都会开会，仔细研究员工们的建议，当下属提出有用的建议时，他会很快接纳。这是典型的民主型管理风格。李嘉诚麾下的著名经理人袁天凡曾公开表示，“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。”同样，和记黄埔的董事总经理霍建宁也是因为李嘉诚独特的人格魅力才愿意长期留在和记黄埔工作。这些都是李嘉诚充分运用权威型领导风格的结果。在北京东方广场工程建设期间，李嘉诚甚至对每一块建材的选择都要过问，表现出明显的示范型领导风格。因为，这个项目是在中国开工的最大项目，意义非同寻常。而在其他国家，比东方广场规模更大的项目，他都全部放权，任何事情都不过问，体现出典型的授权型管理风格。
二、娃哈哈：一人说了算
实现成功兼并后的娃哈哈，企业大了，人员多了，事情繁杂了。从建厂之初，就奉行事必躬行，事事亲历亲为的宗庆后，深感力不从心。但是，他坚持决策仍旧由自己来做，具体事情则需要有人去具体操办，去贯彻落实。
宗庆后通过内部选拔和社会招聘一大批人才聚集到了旗下。宗庆后将这些人才全部具体安排到了生产、销售、管理的各个领域，让他们担任各个部门的部长。可奇怪的是，庞大的娃哈哈集团，连个副总经理也不设。这些部长全部直接听命于宗庆后。难道宗庆后就不怕累吗？他这样做是不是有点太独裁了？
对此，宗庆后毫不忌讳地承认，他就是要“大权独揽，小权分散”。
显然，宗庆后要构建的是一种独断的管理模式，因为他从中国的革命历史和当今许多成功的大企业得出了这样一个结论：在中国这样一个长期经历封建文化熏陶的国家，不论闹革命还是干事业，都需要有一个强势的领导者，这个领导者必须是专制的、大权独揽的，才能镇得住局面。
再能干的人才，如果不能为我所用，那对娃哈哈来讲又有什么意义呢？所以在兼并之初，当杭州罐头厂的一些中层干部提出辞呈的时候，宗庆后毫不挽留的批准了。心已不属于这里，人留着又有何用？他要的是勤劳又听话，能够全心全意服务娃哈哈的人。
正是基于这样的出发点，宗庆后特别注重任用女干部。因为，女性的执行直觉好、悟性高、心又细，最重要的，是面对一个强势的男上司，女性更容易产生归属心理，比男性更容易领导。
通过董事长和总经理兼于一身，而且空缺副总经理的位置，宗庆后成功地将财务部、企管办、销售公司、广告策划部、人力资源部、科研中心、设备部等所有重要核心部门全部掌控；而通过一份份亲自操刀的《销售通报》，把娃哈哈几百名管理人员、销售骨干以及分布在全国各地的上千名初级销售经理的思想脉搏牢牢控制在了手中。
管理模式中人的管理是众多中小企业的难题，宗庆后的经验再次告诉我们，没有完全绝对的模式，只有适合自己企业的模式才能够获得成功。
三、姜伟：果敢和仁慈的悲剧
20世纪90年代初期沈阳飞龙公司一飞冲天，仅1995年回款额就达10亿元人民币，主打产品“延生护宝液”畅销大江南北，长城内外。姜伟也当选“中国十大杰出青年”。但几年过后，飞龙遭受了股票香港上市失败、国家药监局处罚等重大事件，飞龙公司的企业形象和产品形象受到致命的损害，至今已名存实亡，无力回天。
究其根源，在领导情境发生质变得条件下，企业领导人姜伟的领导风格与方式未做及时的调整，是终酿悲剧的主要原因。1995年，飞龙公司在国内应收货款累计已近4亿。姜伟朝令夕改的营销政策，令属下无所适从。在多少人多次进谏被拒的情况下，各分公司的负责人开始变得麻木、消极、机械地执行总公司的指示，成功了不高兴，失败了也不担责任，主人公的意识荡然无存。这一年，姜伟未跟任何人商量，突然决定将延生护宝胶囊的目标人群定位由男性改为女性，并责令企划中心立即策划相关广告及POP卖点广告下发全国。一时间，全国各分公司、各地经销商及消费者陷入一片混乱之中，不知道飞龙原本说的适用于男性的产品到底适应男性还是女性？壮阳和补阴是两码事啊！但姜伟坚持修改。从而造成经销商大量退货及市场销量大降。不久，姜伟意识到延生护宝胶囊打女性目标，有给太太口服液抬轿子之嫌，于是又将相关定位改回男性，但产品在经销商及市场上的声誉与销量的损失再也无法弥补回来了。
在飞龙公司，从干部到员工，对姜伟是又爱又“恨”。虽然姜伟身上有许多光环，在公司职位最高、权力最大，但是和职工打扑克、下象棋，什么都玩儿，和职工关系密切，这时候员工觉得姜伟特别可爱。职工的婚礼，姜伟必定参加。当时飞龙公司高级管理人员的工资不高，姜伟会主动给他们一些钱，让大家感到总裁心里有他们。
姜伟作为一个成功的集权式领导者，在飞龙公司的起步与发展阶段，起到了重要的正面作用。在产品进入市场初期，许多员工对姜伟把赚到的钱用来做广告很不理解，就劝阻他。但姜伟以其敏锐眼光认识到了广告的价值和效应，因而他得到便宜不撒手。员工心疼，姜伟认为“便宜”，在观念与判断上的差距真是天壤之别。创业之初恰恰是姜伟的独裁、集权与决断的领导模式，保证了一个个正确决策的顺利实施，从而造就了飞龙的辉煌。
随着飞龙企业的发展飞龙公司从单一的区域市场，发展到全国市场，企业在发生着量变到质变的转化：竞争对手、竞争产品日益加剧，企业外部环境发生了质变。这些变化已不是一个人靠能力、精力、学识、经验等能够予以应对的，必须发挥一个管理团队的作用，必须调整管理模式，使公司各部门、机构，充分发挥并行使其职权。但是，姜伟并没有意识到在管理决策上应随企业快速发展而变化，依旧高度的个人独裁与集权领导。“伟哥”事件前，曾有人给姜伟打过招呼，说国家药监局对飞龙夸大“伟哥开泰”的宣传十分不满，准备处罚飞龙，但当时“伟哥开泰”在全国卖得正火，三个月回款6000万，姜伟根本没把这种提醒当回事。结果国家药监局“614”文件一下，飞龙公司顿时陷入巨大的灾难之中。
四、IBM“长板凳”计划中的变化
翰威特公司2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样荣获桂冠。
应用“长板凳”接班计划。接班人计划是IBM完善的员工管理体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench（长板凳）计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。
IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己工作的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。
IBM认为领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。外围领导力的培训主要是：高质量的团队决策力。帮助业务伙伴们学习制定团队决策的方式，根据面临的挑战，选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策；解决团队中的冲突。IBM认为冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。好的领导者要把冲突用做培养关系和促进任务的工具；分享领导力。IBM认为团队的声音越持久洪亮，领导就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的新的领导来接替它的位置。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两国语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四国语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果却发现了一只老掉牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八国语言？
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这个故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。
【链接参考】
《谁动了我的奶酪》曾经是最畅销的商业书。它用一个生动的故事，阐述了一个简单却往往被人忽略的真理：变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的改变而改变自己，从而享受变化。这个故事的本身是简单的，但却在各个行业、各个阶层引起了巨大的反响。其实《谁动了我的奶酪》的核心思想和毛泽东的“敌变我变”的战争指导思想完全相同。1969年，情境领导创始人、世界知名行为科学家保罗·赫塞出版《管理与组织行为》，全面阐述了情境领导模式，为领导艺术这一古老话题提供了新的解决思路，受到西方企业的大力关注，被誉为20世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的一般理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，特别强调领导要因人而异，因材施教。全球曾经有125个国家的1000多万经理人接受过这一培训并正在应用此模式，情境领导也已成为全球职业经理人的成功之选。Mobile、IBM、通用汽车、北电网络、联邦快递、施乐等知名企业的高级经理和高级主管都曾接受过这样的培训。其核心理念是领导者在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
