为了发现实施过程中战略可能出现的问题，赫尔曼·米勒公司首先跳出圈外，详细分析了所有的关键环节，包括从接受订单、生产到供货、运送和安装。随后，他们决定成立一个规模不大的新运营单位。对于这个新运营单位，赫尔曼·米勒公司没有别的要求，只希望他们简单、快捷、经济。不仅如此，赫尔曼·米勒公司还为这个新运营单位设计了完善的供应链，能够根据他们对客户的承诺快速运送货物。在这个新运营单位链条工作的人员，都通过最新的信息系统连接在一起，他们可以通过信息系统方便的沟通，明确产品的生产情况、运送情况、客户信息以及可能出现的突发事件，保证订单处理的速度和准确度。这个新运营单位建立起来之后，赫尔曼·米勒公司开始进业务方面的培训，以确保负责销售、运送、组装的每一个工作人员都能了解简单、快捷、经济的重要价值和意义。赫尔曼·米勒公司的这番努力最终获得了出人意料的结果。在此之前，这家公司的及时、无差错送货率只能达到70%，现在却达到了99%。而且这个新运营单位的销售业绩每年都在以25%的速度增长，几乎是公司平均增长速度的3倍，为公司带来了可观的收入。
赫尔曼·米勒公司的成功证明了战略实施的重要性。
实施战略不仅是执行战略，更是补充和完善战略。美国斯坦福大学著名商学教授杰弗里·普费弗曾经指出：“正确地管理你的公司比身处正确的行业更重要。”这句话虽然失之偏颇，不过在强调战略实施的重要性时倒是值得我们重视的。实际上，有不少商业人士坚持战略本身并不如实施战略重要的观点，原因很简单，在很多行业中战略正在沦为固定的模式，任何竞争对手都可以效仿。在这种情况下，企业不能再依靠战略来制造差异。不过，更多的成功实践表明，企业可以同时拥有伟大的战略和出色的战略实施，只有两者相互协调、相互促进，企业的发展才能与时俱进。
正因为战略实施对企业发展具有重要的影响，所以很多企业管理者都十分重战略实施，而且总会为了配合战略实施对企业的组织结构、人员和资源进行一系列的调整和变革。这一过程确实十分必要，因为只有组织机构、人员配备、资源和其他辅助体系都一致性地指向发展目标，战略才算真正地被赋予了生机。
6.成功的战略实施应在要素之间创造一致性
辛西娅·蒙哥马利是哈佛商学院的企业管理教授，她在从事自己的研究时发现，很多企业的管理人员都非常热衷于战略实施，似乎只要他们参与了相关活动就能对企业做出重要贡献，进而获得信任和嘉奖。事实上并非如此，这些管理人员有些主张发掘企业的核心竞争力，有些主张调整企业的产品组合，还有一些则主张建立培训机构，无论哪种情况，他们的共同特点只是以战略的各个要素（如资源、业务或组织机构等）为焦点，缺少将各个要素整合成在一起的洞察力。而蒙哥马利认为，管理人员的这种洞察力才是企业真正的竞争优势。
实际上，战略实施是一个涉及企业方方面面的具体过程，它固然需要我们挖掘企业的核心竞争力、调整企业的产品组合，并有必要为员工的成长建立培训机构，但毫无疑问，这些要素当中的哪一个都不足以单独支撑起整个战略。
管理学教授乔治·拉博维茨曾和自己的同事维克托·罗桑斯基共同出版过一本名为《校准》的著作，主张将战略实施与员工、流程、顾客、领导和企业文化等要素紧密联系起来，从它们的“一致性”中获得业绩突破的力量。他们认为，只要“一致性”在所有方面得到贯穿，每一个要素得到其他要素的支撑，企业才能不断发展。他们的想法无疑与蒙哥马利有异曲同工之妙，的确，如果我们无法在战略与企业赖以运行的诸多要素之间创造一致性，那么仅仅宣布某项战略得到通过并不能使企业向前迈进。
就战略实施而言，组织机构、人员配备、激励制度是我们必须重点考虑的问题。尽管它们与支撑整个战略的庞大运营体系相比，依然只是很小的一部分，然而作为其中最关键的几个要素，无疑将直接决定战略实施的成败。
从赫尔曼·米勒公司战略实施的成功经验来看，构建完善的组织结构是获得各要素之间一致性的首要条件。如果赫尔曼·米勒公司没有根据战略需要重新组织人力、资源和供应链的话，那么他们快速、可靠地运送大众化办公家具的目标将难以实现。
在战场上，成功的军事家总是根据战略需要来组织各要素。比如，“二战”初期德军实施的闪电战，其关键就在于集中装甲部队和空中支援，以迅雷不及掩耳之势快速出击，穿透或绕过盟军的防御工事，在后方制造混乱使其彻底崩溃。德军要想实施闪电战，就必须抛弃传统的组织方式，进行新的军事部署。以往，德军会安排规模庞大的步兵为先锋，装甲部队作支援，而现在则需要以装甲部队为先导，步兵和炮兵为支援，并且所有的支援部队要实现机械化，以配合装甲部队迅速出击。同时，为了将所有部队连成一体，德军还建立了完善的战地通讯系统，以便随时调兵遣将，集中优势兵力克敌制胜。
实际上，闪电战是德军在“二战”初期不断取得胜利的主要原因，包括波兰、比利时在内的多个国家都遭受了德军闪电战的致命打击。美国四星级上将，被称为“血胆将军”的乔治·巴顿在欧洲战场作战时，首先认识到闪电战的独特价值。随后，他对闪电战进行了深入研究，并按照自己的研究成果重新组织了盟军的部队，使之能够在北非、西西里、法国等地与德军开展正面交锋，甚至一度令德军闻风丧胆。
军队根据战略需要重新组织人力和资源无疑对企业管理者有很大启发。如果我们已经制定了切实可行的战略，那么应该花点时间思考一下企业的组织结构能否使得员工、流程、顾客、资源等要素形成一致性，相互促进、相互激发，统一指向企业所设定的目标。如果企业的组织结构存在问题，不能高效地运转，或者某些部门不够灵活、结构臃肿，那么就必须进行调整和优化，以防留下隐患，造成不必要的损失。
建立完善的组织结构之后，更重要的工作是将合适的人放到适合的工作岗位上。通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经指出：“正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来。”在战略实施的过程中，我们很容易发现这样一个误区：只注重战略实施的其他环节，却有意无意地忽视了战略实施中的人员匹配。所以，我们经常能看到这样的情况，很多处于创业期的企业投入了大量人力和物力制定战略，却完全没有将人员匹配问题纳入自己思考的范围，最后虽然制定了堪称完美的战略，却无法找到合适的人来落实执行，这是十分遗憾的。因此，包括韦尔奇在内的很多企业管理者都将“找对人”视为战略实施的一个重要环节。韦尔奇在通用电气公司非常引以为豪的一件事是他曾和劳埃德·特罗特一起工作。这位有着丰富工作经验的工程师，非常热衷于研究战略，但更喜欢执行战略。他于1970年加入通用电气公司，此后30年中，他的工作地点一直是工厂。期间，他做过照明部门的生产经理，并在电器设备以及电子产品部门工作过。1992年，当他成为所在部门的高层管理者时，只需通过一些无关紧要的事，就能看出员工的工作态度是否饱满，再深入一点，他能立刻告诉员工哪些地方可以改进。韦尔奇认为，如果由特罗特这种勤奋、严谨、关注细节、勇于开拓的优秀员工来实施战略的话，那么一定能够成功，因为他本身的素质能够和自己所处的工作岗位、环境很好地融合。
实际上，将合适的人放到适合的工作岗位上并不那么简单，企业管理者除了要深入研究工作本身的属性之外，还必须对员工自身的工作能力、性格特征等有比较透彻的了解，唯有如此才能使两者恰当组合、相互协调。否则，即使一个员工工作能力再强，他也有可能在看似优越的工作岗位上感到失落和沮丧，进而无法充分发挥自己应有的作用。
美国财经作家德怀特·格茨是哈佛商学院20世纪80年代的毕业生，他曾经描述过这样一家公司，该公司在美国各地人流量较大的地方经营点心连锁店，多年的经验使管理者很清楚应该做什么类型的点心，什么时候做以及做多少，只要分店经理按照公司的书面操作程序去做，利润就有保证。不幸的是，这家公司的人力资源部却开始以“自己做主”为主题公开招聘分店经理，并吸引了不少希望以自己的方式做事的年轻人。这些年轻人自然不会遵循公司的书面操作程序，结果他们经营的分店总是做错点心，而且各种点心的数量要么太多要么太少，利润也在下降。
格茨认为，这家公司有经过考验的成功战略，有被证明可行的操作程序，但最后却并不成功，原因就在于人力资源部在挑选分店经理时没有考虑公司经营管理的一致性。新招聘的这些年轻人尽管富于进取精神，但因为他们在经营模式上无法与公司的战略相贯通，没有按照公司的制定程序操作，只能使公司在歧路上越走越远。这个案例给我们的启示是：在战略实施的过程中，人员的选择和安排非常值得企业管理者重视。如果企业的组织结构没有问题的话，那么企业最有可能出现问题的地方就是各个岗位上的人员，能否为各个岗位配置好人员，可能将决定企业经营的好坏或成败。
组织结构和人员配备的工作完成之后，企业管理者还有必要建立完善的激励制度。实际上，建立激励制度的目的并不仅仅是鼓励员工积极工作这么简单，它更重要的作用在于凸显企业战略的核心价值和理念，为员工实现战略目标提供指引和导航。就前一个作用而言，除非员工在战略实施的过程中得到真正的激励，否则他们不会全身心地投入，战略实施也有可能因此而打折。
美国一家人力资源咨询公司通过研究发现，很多成长型企业存在激励制度的“言行不一”，也就是说，企业为了吸引人才往往会许诺给员工很好的工作待遇，但在履行时却以各种理由进行搪塞，这无疑将在很大程度上打击员工的工作积极性。比如，美国一家金融投资公司为了与竞争对手竞争，决定引进一批见多识广的客户经理，由他们提供高品质的理财服务来吸引高端客户。这一战略有很强的竞争力，公司引进的人才也确实具有丰富的理财经验，但遗憾的是，该公司的激励制度无法支撑这个战略。这些具有丰富的理财经验的员工比其他同事的薪酬并不高，结果他们纷纷跳槽到了其他公司。而替代他们的员工理财经验又不足，所以最终该公司的战略实施功亏一篑。
相反，如果企业管理者能够通过激励制度将员工利益与战略实施有效地联系在一起，那么所有员工就会向实现战略目标的方向努力。
理查德·多尔蒂是美国一家网络游戏公司的创始人。2006年公司上市之后，因为员工持股，公司里一下子出现了许多百万富翁甚至是千万富翁。而公司上市之前，除了多尔蒂之外，员工基本都以工资为主要收入。如今，这些“住着高级别墅，开着名牌跑车”的员工，已经不再像以前那么拼命，他们的工作状态有了其他因素的干扰。从2007年上半年开始，多尔蒂的公司开始走下坡路，虽然其危机程度无法与创业初期几乎倒闭的状态相比，但公司发展过程中出现的这一问题还是让他感到分外焦虑。很快，公司的一个项目没有获得预期利润，这一迹象让多尔蒂明显感觉到，公司未来的发展肯定要出问题，他必须提前做好准备。
经过认真的分析，多尔蒂发现公司的主要问题首先集中在产品战略上。从外部来看，他们的产品线过于单一。上市之前这种风险尚处于潜伏阶段，但上市之后的半年，这种风险越来越明显。在网络游戏行业，一款产品获得成功之后，同一团队的第二款产品往往难以成功，这似乎成了一个魔咒，多尔蒂和他的公司显然遇到了同样的问题。不过这在他看来未必不是一件好事，至少这可以警告那些正在享受生活而忘记了奋斗的员工：如果他们不把公司的业务当回事，那么他们未来的前途将暗淡无光。
除了危机意识之外，这支团队还缺什么？多尔蒂认为是更大的激励。所以，针对产品线单一和员工工作激情逐渐消失的状况，多尔蒂决定制定并实施新的激励制度：每个项目独立注册一家新公司进行操作，在每家新公司，总公司投资51%，员工投资49%，每个项目独立核算。如果其中一个项目成功了，员工可以从49%的股份中分红。同时，新公司开发出了在商业上非常成功的游戏巨作，那么这个独立的新公司也可以选择上市。
多尔蒂制定并实施的新的激励制度非常有效。从总公司角度来讲，如果它不与内部员工联合成立新公司的话，同样需要投入大笔资金研发新项目，而一旦投资失败，对总公司而言就是100%的损失。实施新的激励制度之后，这样的损失将减少到51%。而且，同样研发一个新项目，总公司投入的资金减少了一半，节省出来的资金，总公司不仅可以投入到公共平台的建设，而且可以在美术、语音、程序方面做大量的基础工作，提高所有新公司的研发效率。更重要的是，多尔蒂制定并实施的新的激励制度让新公司的员工看到自己有可能就是下一个百万富翁甚至是千万富翁时，他们没有理由不努力工作。
