领导力并不是天生的，
必须自己不断修身，这叫做修己。
领导的效果因人而异，
凡能安的都有良好的成效，便是安人。
领导从修己做起，目的在求安人，
整个领导过程，说起来不外乎修己安人。
领导人才的培育有两种方式，
一是顺成，一为逆诱，要互补运用。
逆取顺守，顺取顺守，是成功的领导。
逆取逆守，顺取逆守，都是失败的根源。
无论顺取或逆取，都要顺守。
顺守的领导者，才能确保长久。
领导力并非与生俱来
不同性格的人，都可能成为优秀的领导者。因为领导力并不是天生的，乃是后天的修己和磨炼逐渐形成的。学识固然重要，经验也不可忽略。只学到一套理论，实际上用不出来；光有一大堆经验，没有理论架构，也会自相矛盾，很难一以贯之。
最有效的领导者，是具有自然感应力的感人者，很容易和他人相处，而且会产生良好的感应。
感人者的表现，在于减少对团队的压力，保持沉默以让下属说出真心话，或在混乱时保持冷静，有时甚至要徘徊不定而延误决策。主要的象征，是下属的心被打动，产生向心和信心。这种攻心为上的领导，便是关怀导向，其效果优于以工作为导向的领导。换句话说，兼顾做人和做事，而且从做好人出发以求做好事，效力最强。其要点如表12.1。
（插入表12.1）
前面说过，大家喜欢艺术而厌恶权术。但是古往今来，领导者之中，愈是才气深厚的，愈难摆脱对权术的运用。因为这些领导者太过自信，以致忘了“世间并无愚人”。经常把别人看成傻瓜，任意玩弄权术，最后害惨了自己。其实，人的智愚彼此相差无几。有些人很快就看穿，有些人刚开始被蒙在鼓里，没有多久，也看穿了。骗人一时，或许还有可能；想长久欺骗，根本不可能。
领导者最好以公诚为原则，拿合理做标准，先把人做好。不要重做事而轻做人，记住“不苦撑，不咬牙，终无安枕之日”的教训，务求艰苦卓绝，不计较毁誉荣辱，但求良心得安。劳苦忍辱，始终是领导者的座右铭，希望成为优秀的感人者，非具有这样的修养不可。
领导者的感应力，从修己而来。领导者的修己，包括丰富的学识、适度的自信、良好的人缘这三项因素，它们相互配合起来，成为做人做事的基础。人际关系良好、学识丰富而且具有合理的自信，才能够把人做好，也把事做好。最要紧的，是透过好好做人，来好好做事。人做不好，要想把事情做好，恐怕不容易。
领导者的能力，表现在判断力、表达力、创造力和协调力等方面，这四种能力综合起来构成领导力。判断要正确，表达要顺畅，创造要灵巧，协调要和谐，领导起来自然更为顺乎人心，而又恰到好处。
领导者一方面具有相当的幽默感，另一方面又具有庄重的威严感，使下属在亲切之中产生自然的尊敬，这叫做恩威并济。如果能够做到恩重于威，而又不影响目标的达成，应该是最为圆通的领导。
领导者最好具有自知之明，才能经常反省，时时修正，以求日新又新。天天有进步，保证永不落伍。其要点如表12.2。
（插入表12.2）
自知之明，对领导者而言，可以说愈高位愈退化。当初一路顺利走上来的原因，最重要的莫过于常常提醒自己，要有自知之明，不要狂妄自大。如今位高权重，竟然自以为万全万能，愈来愈缺乏自知之明了。领导者大多有过人的地方，但是务必提醒自己：不见得比所有的人都强，更不见得能够做好所有的事情。唯有抱着这种心态，才能够及时合理地发挥自知之明，尊重下属，尽量把空间礼让出来，让他们去发挥。不要把所有的成就感都集中在自己身上，分一些给别人。
每一个人，都不要自认为是天生的领导人才，这样符合事实也比较容易虚心向学。经由学习来增进领导力，先学做人，再学做事，最重要的是，透过做人来好好做事。
一切靠自我培育
修己只是修正自己，把自己修正得很好，不过是独善其身，发挥不出什么领导的效果。如果能够进一步发挥感应力，做到安人，便可以产生良好的自发性领
导，也就是安人的具体表现。企业全面照顾员工，员工得以身安心乐，没有不自动自发把工作做好的，于是达成自发领导的功能。人不能安，当然缺乏自动自发的意愿，领导者也就不可能产生自发领导的功能。
人的理想很多，追究起来，以“安”为根本。若是不得其安，什么利润、责任、荣誉，都将失去凭借，变得没有价值。领导者以“安”为目的，处处顾及下属的“安”，下属就会用合理的利润和绩效来回应。过分强调利润和绩效，徒然增加员工的压力，制造不安，反而对领导者不利。
从这个角度来看，领导是修己安人的过程，如图12.1。
（插入图12.1）
以感应为力量，拿经权（持经达权）做原则，便可以用不变的“修己安人”来因应一切的变数，达到圆通的境界，
安人主要包括安股东、安员工、安客户以及安社会大众。领导者每做一件事，如果能想一想：这么做，股东能安吗？员工能安吗？客户能安吗？社会大众能安吗？如果这四个方面都有安的可能，当然可以做。如果有哪一个领域可能产生不安，最好能够设法调整。这个时候有所变有所不变的持经达权方法就用上了，可以帮助领导者做好合理的改变，并且变到好像没有变一样，以求其安。
既然领导力不是天生的，企业就应该注重领导人才的培育。事实上，员工也有意无意地以各种方式来掌握成为领导人才的机会。自我培育的意思，就是一方面充实，提升自己的能力，一方面寻找机会，并且设法把自己捧上去。其方式主要有顺取和逆取两种。
有的人得到上级的赏识，上级主动捉拔他，而他获得升职的机会，也谨慎小心，不敢大意，这种顺取顺守的自我培育方式，颇称顺利。顺取，指顺着组织的规章，获得上级的助力，顺着有利的情势往上走。顺守，则是上去之后，能够把分内工作做好，还能够令上级满意。取守皆顺，当然是好事。
有的人得不到上级主动的提拔，便想尽办法，用各种手段来引起上级的注意，上级不得不设法收服他，因而给他一些机会。这种逆取的人，如果明白得来不易，马上改变态度，小心翼翼，走上顺守的途径，便是浪子回头金不换。最可怕的，是逆取逆守，根本守不住，终究要归于失败。最可怜的，是顺取逆守，得到上台的好机会，不知爱惜羽毛，弄得身败名裂，自取其辱。
自我培育的途径，首先要充实自己，让自己的本事高强，而且能够表现得令上级放心，使同事安心。自然获得上级的赏识而给予提拔，以顺取为上策。实在没有机会，要暂时忍耐。假想这是上级有意考验自己的耐性，将来赋予更重要的职位。愈看情况愈不对，非逆取不可，也应该做到上级能够接受的地步，不要闹得不可收拾，徒然自毁前途。无论顺取或逆取，一定要顺守。其要点如表12.3。
（插入表12.3 ）
每个人都不能够从别人那里学习一套领导的艺术，因为每一个人的性格和所处的环境不相同，就算学得惟妙惟肖也没有用。学习要用心，学后要深思，体会其中的道理，然后用自己的方式来表现，变成自己的一套。
育才也能制度化
培养领导人才，有两种方式：
1.顺成式。例如，在提拔之前，给予适当的职业训练，让他先了解一些领导的原则和技巧，派任后再加以在职训练，让他从实际中体会和认知领导的艺术。通过不定期轮调，以达到多方面磨炼的效果。领导人才的育成，德行、专业、管理、常识以及体魄五方面都要并重。顺着委任和轮调，引导其走上圆通领导的道路。
2.逆诱式。在顺成式培育之外，随机进行一些特殊的训练。例如，让他在困境中担当职务，故意劳其筋骨、饿其体肤，看看他是不是支撑得住，能够支持多久。也可以逐渐加重他的责任，增加其苦练的机会。逆诱式的训练，目的在提高抗御逆境伤害的能力，用以增强贫贱不能移的抗拒力。运用逆诱式，最好不要明说才有实效。
顺成式的施行，是公开的，能够明说且大家都知道。有计划地培育领导人才，原本是应该做的事情。一方面为了组织的成长，一方面也居于新陈代谢的需要。
逆诱式的施行，实际上比较困难。大多依不同情境设计，事前事后都不说明， 目的在以苦难来磨炼人才。经得起考验的，才委以重责。经不起考验的，下次再以其他形式，看看其有没有长进。特别是锋芒毕露、自大自负、轻率鲁莽这三大弊病，务须一磨再磨，才能成为良好的领导人才。顺成式配合逆诱式，有明有暗，以期培育出真正的好领导。其要点如表12.4。
（插入表12.4）
育才的制度，可以视实际情况自行制定。我们可以参考日本的岩尾汽车修理公司所制定的“七年育成人才”制度：
第一年打杂，并学习技能，培养工作兴趣。
第二年在无线电巡回服务车工作，在实际接触客户、了解客户中，培养应对能力及应有礼节。
第三、四年重回工厂修理汽车，精研技术，并真正踏入技师行列，成为正式的修理技师。
第五年担任柜台服务员，进一步提升为诊断师，解决客户的各种疑难问题，并针对客户的需要，指示技师修理。
第六年调升为推销员，直接与顾客打交道。
第七年分类为管理、推销、技术人员。七年培育期满，由全体员工投票选出各分店负责人，成为领导人才。选不上的，继续培育，下一次仍有机会。其要点如表12.5。
（插入表12.5）
现在领导人才培育的情况，是大多过分重视专业训练，而忽视对沟通、协调、领导、激励等能力的培育。很多领导者，在人情世故方面做得并不是很好，所以更谈不上圆通。
由上到下，普遍缺乏做人方面的修养，是领导人才十分欠缺的主要原因。居上位的人，直来直往，而且不知道下属的心理和需求，也不能用苦难来磨炼人才，经常和下属格格不入，甚至彼此赌气，不能活用班底，也不能为下属留下一条生路。凡此种种，都显示领导人才缺乏完整而有效的培育。往往尚未准备好，就走马上任，成为领导者，不是措手不及，便是走一步算一步。对组织的发展，增加了很大的风险性，最好设法加以改善。
领导者最大的责任，其实是培育继任者，使事业得以生生不息，不致因为领导者的更替而导致组织的衰亡。将育才制定化，使继任者承接得宜，才能保证组织的长效发展。
思考
1.怎样经由学习来增进领导力？
2.什么叫做领导者的感应力？主要从哪里来？
3.领导者的能力主要有哪几种？
4.为什么领导也是修己安人的历程？
5.顺取和逆取有什么不同？
6.什么叫做多才历练？
7.为什么要职务轮调？
8.领导者如何安人？
9.你如何自我培育？
10.举例说明育才的制度。
