在此过程中，企业还要设立奖励制度，鼓励员工发现和解决问题。最后，整个企业里每个人都乐于去发现问题和解决问题，这时，企业的效率自然也就得到提高了。
三、有位生产管理者问：“奖惩尺度如何控制才比较合适呢？”
【回复】
奖惩尺度的控制很重要，如果奖惩尺度控制不好，奖惩的效果就会大打折扣。
奖惩有三种方式：奖多罚少、奖罚相当和奖少罚少。这三种方式中，奖多罚少是最好的方式。如果你希望员工提高工作技能、创造效益，最好能够做到奖多罚少。
但是，如果我们的员工被罚款后，钱进了公司账户，员工就容易存在这样一种心理：“你不是想教育我们，而是因为没钱发工资了，想扣我们的钱用来发工资。”所以，在处罚的时候，企业最好专门申请一个账户，这个账户要公开透明，所有的罚款都存放在里面，遵循“取之于民用之于民”的原则，全部用在员工身上。通过这种方式，企业要告诉员工，企业不差这个钱，并不是想通过罚款的方式增加企业利润，而是为了规范员工的行为。账户要由工会或者厂务管理，让他们将罚多少钱、奖多少钱公开，并且账户里最好是没有钱，如果账户里有很多钱，企业就麻烦了。
处罚员工的最终目标是罚得越来越少乃至不罚。如果罚的钱越来越多，那肯定是处罚规定出问题了，表明企业并未通过罚款解决问题。
四、有位生产干部问：“当生产订单过多的时候，该如何安排生产？”
【回复】
生产管理者经常碰到这个问题，因为企业的产能都有一个限度，不可能无限提高。但是，老板希望订单越多越好，并且不管有多少订单，生产管理者都要保证按时完成。这时候，你该怎么办呢？
作为一名生产管理者，首先你要能够不断提升生产效率。比如说，现在的月产量是300万，那你就要千方百计地把这300万的月产量扩大到400万。但是，到达限度时，你就要报告老板：“老板，我们从每月产量300万起，已经想了各种办法，现在做到月产量400万了。但是，我要告诉你的是月产量400万就是极限，超过400万，企业就不要接订单了。即使你接来订单，车间也生产不出来，这么做对企业没有好处。”
很多企业老板的态度是有订单就接回来，不可能有钱不赚。订单接回来以后，要么逼出质量问题，要么逼出安全问题，还有就是不能按期交货，他们总是忘记企业是有生产限度的，你想超过400万也可以，那就要增加设备和人员。
所以，生产管理者一定要给老板或者销售部门一个企业的最大生产限度，如果超过生产限度就不要接订单了，否则就容易出事，这么做是对企业和员工负责。如果你不出声，销售部门和老板以为企业能够生产，即使500万、600万、700万、800万的订单也会给你。
之前我遇到一个女老板，她对我说：“李老师，你不对。难道有钱不赚吗？”
我说：“赚钱也要有个度，胃口太大，最后会被噎死的。”
生产部门面对订单的态度应该是：第一，提高生产效率，尽量扩大企业的产能；第二，要与老板确定生产限度。因为过了这个生产限度，员工受不了，员工受不了就容易出问题，过度加班会导致工伤和质量问题的出现，这些会对企业产生不利影响。
五、有位生产管理者问：“我们推行的活动都要让谁负责实施呢？”
【回复】
负责实施的方式有三种：A.全部自己实施，不管是“5S”还是TPM，全部自己实施；B.请培训老师讲，自己实施，自己推行；C.全部外包，请顾问公司实施。
我的意见是最好采用A，其次可以选择B，建议不要选择C。
也许我这么说会断了很多人的财路，但这是实话实说。生产管理者可以去看一看现在请其他公司实施的，有哪家企业获得了好结果？当然，我不是说他们无能或者他们做得不对，而是因为自己的事情要靠自己解决，别人解决不了。
“5S”培训绝对不是请一个顾问公司就能完成的，而是要靠你自己，把自己的命运掌握在自己手上，最好自己就是专家。其实“5S”、TPM这类的管理方法都比较简单，也易操作，主要是生产管理者想不想做的问题，要想做自己也能做好，要不想做请专家来也没有用。企业做任何事情最好还是尽量自己做，也可以请专家来讲课，但是在做的过程中，一定要以企业的实际情况为主，不要以专家的意见为主。
如果你请来了专家，不按专家的要求做，专家会不乐意。一旦完全按专家的要求做，可能会不符合企业情况，那为什么不自己做呢？整理、整顿的过程中，只有你自己才知道哪个东西放在哪个位置最好，所以，不管做什么，最好是自己做。ISO9000标准的教训企业一定要吸取，ISO9000标准都是请专家做的，结果全盘推给了企业。虽然有一些标准确实对企业有用，但有一些标准对企业是没有用的，又无法去掉，结果企业只能编假记录应付检查。
现在，企业可以与审核公司商量，把ISO9000标准文件内的项目简化，不要泛泛地什么都做，而是集中精力做好对企业最重要的几个项目。ISO9000标准有时候的记录是正确的，但也存在一个问题，就是有时候记录成本太高。一个人做的事，还需要另一个人再记录一次吗？哪个企业请得起？现在企业的成本压力实在太大了，在这种情况下，企业就要分析哪些内容需要记录，哪些内容可以不记录或者考虑用更简单的方法来记录，这也是执行ISO9000标准的出路之一。
六、有位生产管理者问：“是不是所有领域都不用请专家呢？比如说财务投资、风险分析、企业发展战略等，这些都可以通过专业顾问获得一些专业经验和知识架构，从这个方面来说，请专家还是有必要的，只不过就操作来说不能太迷信权威。是这样的吗？”
【回复】
这个问题提得非常好，我也同意你的意见。
我再把前面的内容补充一下，即使请来了专家，生产管理者也需要记住：要以企业的实际情况为主，不要以专家为主。不要把所有的事情全交给专家，让专家帮你搞定一切，你就坐在那里全盘接收，这样是不行的。
请来专家后，我们也要派人参与。在参与的过程中，以我们的意见为主，专家为我们提供建议，协助修改，但不能认为“花了很多钱请来专家，企业就不用管了，专家搞定后交给我们就好了”。你要知道，专家再怎么有能力，他对企业的了解远远不及我们，即使他在企业待一个月、两个月，他也不可能完全熟悉企业的具体情况。
另外，专家对这个行业的情况掌握也许并不是那么专业，这也是现在很多咨询案没法收场的原因。所以，专家只是起到建议、辅助的作用，起主要作用的还是我们自己。例如，财务咨询公司、战略咨询公司等顾问公司在算账时，他们都是先收多少、中间收多少、最后收多少。对于咨询公司来说，最后那笔钱收不回来也没关系，但这就意味着事情没有一个圆满的结局，它存在这样几个问题：第一，咨询公司接案子时，企业对其期望值太高。然而，期望值越高，失望就越大。第二，对很多案子的最后评估没有形成一个固定的标准，双方会存在意见分歧。第三，很多企业直接把整个实施过程都交给了顾问公司。
生产管理者需要清楚地知道专家只是外因，而外因必须通过内因才能起作用。如果我们不投入、不加入、不用心，再好的专家顾问对我们来说都是没有帮助的。
所以，我的观点是最好不请专家，即使请来专家也要以我们为主，顾问只是起到辅助的作用。顾问就是做参考、提建议，而不是代我们去实施。一些顾问公司也觉得很冤枉，实际上他们该做的都做到了，为什么有的企业还做不好呢？那是因为有的企业本身就存在很多问题，比如说人员的问题、素质的问题。这些问题不解决，单凭专家顾问给企业一个方法，企业也用不上，比如说企业资源规划（enterprise resource planning，简称ERP）。大家都知道这样一句话：做ERP早死，不做ERP等死。直到现在为止，我还没有见过哪家企业把ERP做得非常好，大多数企业的管理者都对我说，企业因为ERP陷进了一个泥潭里，进退两难。
所以，我建议，不是说完全不请专家，就算请了专家，也要以我们为主，不要以专家为主。
七、有位生产管理者问：“有些员工对自己的工资及管理者的激励方法很不满意，该如何处理？”
【回复】
员工对工资永远都不满意。企业什么调查都可以做，千万不能做员工薪酬满意度调查，因为调查的结果一定是不满意。所以，这样的调查千万不要做，做了也没有意义。
员工对薪酬不满意有两个原因：第一，员工本来工资就比较低，所以他不满意是正常的；第二，他明明满意了也不能写满意，他要是写满意，别人就会骂他：“你说满意是什么意思呀？是不是准备让上司不给我们涨工资啊？”所以，这项调查是没有意义的，员工对他的工资永远都不满意。
我们如何通过有限的投入激发员工的士气呢？企业不能随便给员工涨工资，如果给他们随便涨工资，不仅对他们没有好处还会害了他们。如果企业今年给员工涨了100元，员工就等企业明年涨200元。而如果企业明年给员工涨了200元，后年员工又等企业涨400元。要是企业突然不涨工资了，员工就会抱怨企业。
给员工涨工资可以使用这样一种做法，即设计一个分配制度，让员工多劳多得。比如，现在我们这个行业的员工收入大约是1000元，我想让我们的工作更有吸引力，我给员工的工资涨到1200元，这样，企业在用人方面就更有竞争力了。但这200元不是人人都有的，而是给员工定了一个标准，达到标准的人就可以领到1200元。员工就会努力做，就能创造高效率、高工资的氛围。对于低效率的员工，企业是不会给其高工资的，因为成本控制不了，而且对员工的成长帮助也不大，毕竟高效率才能获得高工资是成就一个优秀企业的前提。
企业在给员工涨工资时，一定要让员工感觉这是他们努力赚回来的。员工拿到工资后就会比较高兴，心里也会比较快乐。企业要让员工付出，付出之后再给他们相应的报酬，这样才能真正激励员工的士气。
