被誉为“东方管理大师”的大前研一在其《工作鸡汤》一书中提出一个重要的概念——π型人。所谓“π型人”就是双专长者，也就是具有两项专长，如同希腊文中的π字，故称为“π型人”。通常，“π型人”可自由转换于两个领域之间，除了在两个领域分别发挥所长，更因具有不同的视野及观点，往往能在工作中产生出1+1＞2的效果。
“π型人”是企业所渴望的学习型员工。但是，很少有人天生就是“π型人”，这是需要通过不断学习、不断完善才能达到的一种状态。
如今，员工学习已经不是一个可有可无的问题，好在很多企业和管理者已经意识到了这一点。这是企业管理的一大进步，但遗憾的是，许多企业认识到员工学习的重要性，却忽略了员工学习的特定性和差异性。因此，很多企业虽然花了很大代价和精力来强化员工的学习力，进行了很多五花八门的培训，但是能够起到立竿见影效果的却是凤毛麟角。
企业重视员工自身的学习是一件好事。但如果没有找到适合本企业员工的培训方法，而是一味地为学习而学习，为培训而培训，不顾企业实际、员工需求而走过场的话，不仅让员工反感，还会弄巧成拙。
真正能激发员工兴趣的学习，不仅是高效的，而且是合适的、快乐的，也是能够被快速接受与执行的。每个企业、每名员工在不同的发展阶段中，遇到的问题和成长程度是不相同的，如果不进行深入分析与调研论证，就仓促进行一些培训项目，让员工按照一个模式来学习的话，是很难被员工真正消化的。
在致力于提升员工学习力的过程中，画虎不成反类犬的现象比比皆是。企业为员工考虑，投入了时间和金钱让员工去学习，员工却不领情。培训前与培训后一个样，学与不学一个样。这就是企业领导者选择的学习方法、内容与员工希望得到培训的方式、内容的一种错位。
学习方式与学习内容直接影响员工对培训的兴趣。有些问题，培训者自己都模棱两可，他不可能给员工一个很好的说法，更不会让员工认同。既然培训的内容员工都消化不了，企业何以指望员工将其传递给消费者？
陶氏化学是一家全球范围内规模最大并受人尊重的化工巨头，这家跨国巨人在推进员工学习和员工培训上有自己行之有效的一套方式。除了新员工培训外，陶氏还针对不同需求、不同层级的员工开发了多层次的培训和学习项目。参与培训的老师都是经过陶氏内部认证的资深员工，主要是通过实战案例向员工传授技巧，并在潜移默化中传播陶氏的企业文化。其培训项目主要包括六个方面。
第一，全球教育辅助计划。
该计划旨在为员工提供终生学习和持续教育的机会，希望以此来提高员工的忠诚度和工作成就。通过该计划，员工可以根据需要参加一些外部的培训课程，及时更新自己的知识、技能，提高胜任力。
第二，全球语言教育辅助计划。
该计划的目的是为了让员工加强语言学习，提升外语水平。
第三，导师制。
这一制度并不是公司提出的，而是由员工自己发起的，算是一种非正式的发展学习计划。在该计划下，任何愿意帮助别人成长的员工，不管其经验是否丰富，都可以被视为导师。导师的主要任务是和别人分享自己在工作中的独到认识和经验。通过这种学习方式，员工可以“互相为师”，互相学习，做到优势互补，能够有效提升工作业绩，收获各种知识和间接经验。
第四，陶氏Northwood工商管理硕士课程。
这一课程由陶氏和美国Northwood大学联合打造。陶氏的优秀员工可以申请攻读MBA学位。该课程是陶氏对员工继续教育承诺的一个具体表现。通过该计划，陶氏可以持续拥有具备综合管理技能的人才。
第五，领导力培训课程和陶氏学院。
在日常工作中，陶氏非常重视员工的领导力提升和培养，为有领导力的员工提供了很多高质量的培训课程和其他资源。
第六，在线学习。
身处知识经济时代，陶氏员工学习的方式也在不断变革。以前，通过陶氏内部HR系统——People Success Finder，员工就可获得训练资源、事业信息、内部工作机会、保险医疗福利说明等信息与帮助。后来，陶氏在此基础上又推出了在线学习系统——Learn@dowcom。 该系统更加方便员工迅速掌握各类技能、了解产品及重要流程等信息，节省了员工宝贵的时间和出差支出，深受世界各地陶氏员工的欢迎。
陶氏的上述学习途径几乎对所有员工开放，只要员工确实具备了相应的条件并且确实需要进行相关学习，陶氏是不会吝啬的。
两千多年前，孔子就提出了“因材施教”的教育理念，至今它仍不过时。具体到员工学习的方法，同样没有固定的模式可循，除了员工根据自身情况而自发进行的学习、充电外，作为领导者，可以通过调动组织力量来实施的提升员工学习力的培训方法主要有四种。
课堂讲授法
又称为课堂演讲法，即由讲师用讲授形式向员工传播知识的一种方法。这种方法的主导者是讲师，是一种单向沟通，适用于知识性培训。采用这种方法时，要特别考虑的是如何使员工产生强烈的学习兴趣，专心听课。这就要求讲师对课题有深刻的研究，并对员工的知识、兴趣及经历有所了解。授课的过程中，要注意保留适当的时间与员工进行沟通，用问答的形式获取员工对讲授内容的反馈。
这种方法的优、缺点如下表所示：
优点缺点
传授内容多、学员多
平均费用较低
对培训环境要求不高
能够最大限度地发挥讲师的水平
由于传授内容多，员工难以吸收、消化。
单向灌输，员工与讲师之间、员工之间互动交流的机会少
容易导致理论与实践相脱节
不能满足每个员工的不同需求
课堂气氛枯燥
讲师水平直接影响培训效果
实践培训法
实践培训法经常用于操作类新员工的培训，或者引入新设备、新技术时的员工培训。这种方法将听、看、干有机地结合在一起。
实施步骤为：制订课程计划；课堂讲授理论知识；到工作现场实地观察老员工操作；培训师进行操作示范；员工模仿操作；培训师指导与纠偏。
这种方法的优、缺点如下表所示：
优点缺点
培训实效性强
员工参与性强，有利于提高员工学习积极性
可以在短期内满足企业对操作类人才的培训需要
对培训师的操作技能要求高
占用生产场地，很可能会影响正常生产
个别指导法
又称为师徒式培训，其实是实践培训法的一种特殊形式，其特点是一对一的现场个别指导。这种方法通常是新员工跟在有经验的老员工或管理者后面一边看、一边问、一边做帮手来学习工作程序。
实施步骤为：制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让学员做好准备以及挑选培训员；培训师以工作细则为基准，与员工一起讨论工作中应该做些什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范；员工对工作熟悉后开始独立操作，培训师在一旁作适当辅导，对准确动作予以肯定与赞扬，为需要改进的动作提出建议；员工独立工作后，培训师继续对员工进行观察，并提供明确的支持与反馈，使员工对培训保持积极的态度。
这种方法的优、缺点如下表所示：
优点缺点
避免盲目摸索，员工能很快适应工作要求
员工能够很快适应企业文化，融入团队
有利于新员工消除紧张感
有利于新员工从老员工身上学到丰富的经验
培训师可能对技术和经验“留一手”，导致员工学不到真正的技术
培训师不良的工作习惯会影响员工
不利于员工的工作创新
案例研讨法
这一方法源于哈佛大学的MBA教学。培训师事先要对员工的情况进行深入了解，确定培训目标，针对目标编写案例。这些案例一般都是工作中的背景材料，而且是没有标准答案的。在培训中，一般用投影或短片的形式把案例展示给员工，让他们产生身临其境的感觉，使他们能像当事人一样思考和解决问题。
实施步骤为：发生了什么问题；问题因何引起；如何解决问题；采取什么对策。
这种方法的优、缺点如下表所示：
优点缺点
员工参与性强
有利于提高员工思考和解决实际问题的能力
培训方式生动具体，有利于激发员工的学习积极性
有利于员工双向交流
案例准备时间长、要求高
培训时间较长，对员工的能力有一定要求
对培训师的要求很高
帮助员工规划职业生涯
有这样一个故事，三个人同时被判了三年徒刑，关进监狱之前，监狱长称可以满足他们每人一个要求。美国人要了三大箱雪茄，法国人要了一个漂亮的女子，而犹太人的要求是给他一部能够和外界进行沟通的电话。
三年后，第一个冲出来的是美国人，他浑身插满雪茄，大声喊道：“给我火，给我火！”接着是法国人，只见他手里抱着一个小孩，漂亮女子牵着一个小孩，她肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他激动地握着监狱长的手说：“有了这部电话，这三年来我每天都能和外界保持联系，我的生意不仅没有滑坡，反而增长了200%，为了表示感谢，我决定送你一辆劳斯莱斯。”
这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由我们以前的选择决定的，而今天的选择将决定我们以后的生活。
如果从员工管理的角度来深度考量这个故事，它其实说的是职业生涯规划的问题。只有经过良好的职业生涯规划，我们的努力才能换来理想的结果，就像那名犹太人。作为现代员工管理的重要组成部分，职业生涯规划已经为越来越多的企业与领导者所认识，同时，也有越来越多的企业正在进行这项工作。
职业生涯规划对于员工的意义在于，使他们对自己的未来职业走向有一个相对清晰的认识，进而为了实现自己的职业目标尽可能抓住眼前的机会，努力工作，不断学习，不断提升自己。事实上，这是一个终生学习的过程。
作为企业来讲，帮助员工规划职业生涯能使企业更清楚自身所拥有的人才，对内部人才库的建立有很大的帮助。
在现实中，我不止一次看到类似 “我们为员工提供优厚的薪资和人性化的福利待遇……在这样一家注重企业文化和员工职业规划的组织中，相信您一定能得到持续的发展”的话语出现在企业的招聘广告中。然而在职场中，更多的人是通过不断跳槽来完成职业生涯规划的。
企业所宣传的为员工进行良好职业生涯规划，在当下的企业中是否真的难以实现？作为企业领导者，在这一问题上，又该有何作为呢？
职业生涯规划的前提
需要注意的是，并不是所有企业都适合为员工做职业规划，尤其是一些劳动密集型的制造业。另外，一些小规模的企业也暂可不必进行，因为它们更需要时间将企业的目标完成及将企业扩大。那么，什么样的企业能够为员工进行职业生涯规划呢？
全球职业生涯规划师（GCDF）、锐旗人力银行运营总监刘湘勇认为，企业实施员工职业生涯规划管理必须同时具备三个前提条件。
第一，企业必须有明确的发展方向和发展战略。企业必须在不断地成长，有长期的发展计划，能够为员工提供不断发展的机会。如果该企业无法为员工提供足够的发展空间，谈员工职业生涯规划显然时机并不成熟。
第二，以人为本的企业文化。有的企业在发展中只重视绩效，使员工长期处于紧张的工作压力中，导致员工对企业的价值观没有认同感，更谈不上在企业内进行长远的职业生涯规划。还有的企业信奉“独裁是最有效率的管理方式”，员工在工作中更多的是执行高层的命令，无法发挥其主观能动性。显然，这类企业是不会将员工的职业生涯规划提上议事日程的。
第三，员工明确企业发展方向并愿意共同发展。员工职业生涯规划追求的就是将企业的战略需求和员工的个人追求系统地结合起来，员工是否明晰企业的发展方向并愿意达成一致，是激发员工的归属感和使命感的关键。
职业生涯规划不等于晋升
一提到职业发展，很多人往往想到的就是晋升。因此，很多中基层领导者不愿意为员工的职业生涯规划出谋划策，一是担心下属会抢了自己的饭碗，二是自己手里也没有足够的管理职位给他们。这显然是对员工职业生涯规划认识上的误区。
有一家咨询公司曾就职业生涯规划问题对一些职业人士进行了问卷调查，其中问卷涉及了这样两个问题。
第一，你认为企业需要对员工的个人发展提供帮助吗？（答案有：A非常需要；B需要；C是个人的事，不需要企业帮助；D不好说）
从有效问卷回答结果看，有很大一部分人（355%）选择了“非常需要”；另有608%的被访者选择了“需要”，这两项加起来的比重近100%。也就是说，在绝大多数的员工看来，企业及领导者都应在职业生涯规划上给他们以指导和帮助。
第二，员工最看重企业给他们的职业发展提供什么样的帮助呢？（答案有：A帮助员工制订个人生涯计划；B给员工提供培训机会；C为员工提供轮岗机会；D为员工提供晋升机会；E其他）
调查结果显示，有半数的被调查者最为看重的是企业提供的培训机会，而最看重提供晋升机会的人仅占174%。
可见，这并不像一些领导者想象的那样，领导者显然也没有必要过分担心在员工职业生涯管理中因为晋升困境所带来的压力。其实，职业发展不仅仅是晋升，所有旨在提高员工职业发展能力、提高员工可雇性的措施（如岗位轮换）都可以称为职业发展。
实际上，规范员工职业发展方式的第一步是进行企业内部岗位序列的划分。岗位序列通常可以划分为主序列和子序列。
所谓主序列，是指几个专业知识相近的序列之和，包括管理主序列、职能支持主序列、业务支持主序列、技术主序列、营销主序列、操作主序列。而子序列是指一个专业类别，比如职能支持主序列中的财务管理子序列、人力资源子序列、信息管理子序列、企业管理子序列等。
关键在于把握住大石头
有个管理学教授曾问了他的学生这样一个简单的问题：“一堆大、小石头，一些沙子以及水，如何填满一个空瓶子？”
学生回答：“先往瓶子里填大石头，然后用小石头填空隙，再用沙子填缝隙，最后可以用水填满剩余空间。”
这个故事如果用到职业生涯规划上，它给我们的启发是：人的一生中时刻都在作规划，必须抓住不同时间段的重点，把握住大石头，明白自己最先应该做什么。
为员工量身定制职业生涯规划
首先，我们需要根据员工的个人情况，为他们量身定制短期、中期和长期目标。具体应根据员工的综合素质、工作表现、期望值等因素，来给他们制定相应的阶段性工作目标。
