第一，归罪于外。犯了错后，经常下意识地将责任推卸给别人，寻找更多的客观原因或借口，而不是首先从自己身上找主观原因。
第二，不论是学习、工作，还是做人做事，轻易就会被一个成规束缚住。
第三，局限思考。局限思考是系统思考的对立面。当我们只专注于自身职务，长久以来被灌输固守本职的观念，便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。
第四，以偏概全。在生活中，我们都或多或少地会以偏概全地去想一些问题，习惯用接触到的有限信息作出假设或判断。
第五，不懂得换位思考。在人际关系中，我们要善解人意，对人持平等、尊重和友善的态度。只有我们时时刻刻都能够从别人的角度思考问题，体验他人的情感世界，才能融洽、友善地与人相处。
第六，麻痹大意。我们必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。否则，我们很难察觉构成最大威胁的渐进过程，更无法避免如温水煮青蛙般的命运。
在工作中，作为管理者，我们需要建立的正向的、积极的心智模式。就提升学习力而言，中基层领导者应该从以下几点入手，来改善自己的心智模式。
树立起培育人的终极信仰
没有追求、没有目标、没有渴望、没有信仰的领导者，不可能发展并保持自己的独立人格，更不可能改变自己在工作上随波逐流的传统心智模式，当然也就无法树立起培养员工的终极信仰。
有道是无私才能无畏，人一旦有终极价值目标，它就可以给人带来力量和勇气，带来与众不同的心智模式和行为举止。
美国前总统卡特离任后，没有将时间和精力用在出版回忆录上，也没有去忙着建立总统图书馆，更没有到处去讲演挣外快，而是和夫人一起，为六十多个贫穷国家的农业技术、普及教育、消除贫困等事业而努力，数十年如一日。他之所以能够作出这样的选择，是因为他的信仰和终极价值观给予了他行动的巨大内在推动力。正因为如此，2002年卡特获得了当年的诺贝尔和平奖。
领导者的一个重要任务就是培育人，这一点在学习型团队、组织中显得愈发重要，千万不要忽视了这一点，最好是让这种价值观深入到自己的灵魂，让它成为自己的信仰和终极价值观。
保持兴趣、梦想
改变传统心智模式，要求我们在工作、学习中永远保持一颗好奇心，对新鲜事物保持浓厚的兴趣，敢于梦想。这种好奇心和梦境能够使我们保持独立的人格和品质，维持强势的内控能力，并发展出一种反常规的心智模式。
崇尚学习化生存
在今天这个竞争无比激烈的时代，比拼的除了能力还是能力。每个人都靠能力说话，靠能力证明自己。能力把人与人之间的差异越拉越大。在工作中，我们经常会看到：有的人对自己的工作能够快速、高效完成；有的人则完成得比较缓慢；有的人甚至靠自己的能力根本就无法完成。
显然，能够快速、高效完成工作的员工才是我们最需要的，才是企业赖以生存的资本，他们能用自己的能力为企业创造财富。而那些凭借自己能力无法独立完成工作的人就是企业的成本、累赘。那么，这些员工缺乏的究竟是什么呢？其实往深处思考就是缺乏学习力，不会并不可怕，可怕的是“不知道自己不会，知道了自己不会也不学习的人”。
员工一旦具备了学习力，即使现在没有经验与能力，但只要做成一件事，就会用心去总结到底是什么原因做成的，这样逐渐就会形成自己的工作经验和工作模式，所以成长的速度就会很快。反之，如果没有终生学习的意识和能力，这样的员工就将难以在当今激烈的竞争环境中生存。
比终生学习更进一步的，应当是终生学习化，作为中基层领导者，应使学习完完全全地融入生活、工作，做到生活学习化、工作学习化。
从反思中发现问题
在学习和工作中，我们对于别人的言行所作的判断，决定了我们将会作出怎样的回应。不过，很少有人能将这些判断提出来与人沟通。我们只是按照自己认定的想法，不断尝试让自己看起来值得让尊重。然而，这并不能触及问题的核心。所以，我们必须在行动中不断反思，才能发现问题的真正所在，从而根除这些问题。
领导者要先做出样子
在管理学上，有个著名的“蝴蝶效应”：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶扇动几下翅膀，就可能在美国得克萨斯引起一场龙卷风。
蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期巨大的连锁反应。中基层领导者的示范作用也会在团队中产生蝴蝶效应。我们经常听到这样一句话：“一只绵羊带领的一群狮子肯定敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”它说的其实就是领导者对于一个团队的重要性。
由于领导者在团队中的决定性行为，决定了我们常常不自觉地被同事或员工当做学习的榜样。一旦领导者成了员工的学习对象，我们的行为就会被员工模仿，进而就会产生蝴蝶效应，于是，领导的行为就会逐渐变成整个团队的行为。
领导者的表率作用是一种巨大的影响力，它通过领导者榜样般的言传身教，使广大下属自觉地产生敬佩与信赖，从而产生强大的凝聚力、向心力和感召力，进而形成巨大的团队战斗力和落实力。
也就是说，要求员工要做好的，领导者自己首先要做好；要求员工以怎样的态度对待工作，领导者就要以怎样的态度对待自己的工作；要求员工以怎样的态度对待同事，领导者就应以怎样的态度对待员工。作为领导者，当员工向我们寻求帮助时，我们不应以任何借口搪塞，否则，员工就会对我们失去信任。
日本三洋公司创始人井植薰常说：“不能制造优秀的自己，怎么谈得上制造优秀的人才？优秀的领导人才能制造出优秀的人，再由优秀的人去制造优秀的商品、更优秀的自己和更优秀的他人，就是三洋的特色。”
井植薰的这种充分体现自律精神的经营哲学，感染了三洋公司的全体员工。他是这么说的，更是这样做的。
井植薰从来不将自己当作特权阶层，要求别人做到的，他自己首先做到，公司的规矩制度，也是极力遵守，从不纵容自己越轨。
有一次，一位记者问他：“您现在年事已高，还以身作则，会不会太累？”
井植薰回答道：“再累也得坚持啊！不以身作则，对部属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理，大家都在注视我的行为，我必须得谨言慎行，不能有半点失误。”
井植薰这种“欲善人先善己”的模范表率精神，让三洋公司的所有员工都不满足于只做好本职工作，而是充满激情地去追求卓越。这样，优秀的三洋人生产出了优秀的三洋产品，三洋企业才得以取得辉煌的成就。
柳传志有这样一段经典论述：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如10000，前面的1是有效数字，带一个0就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效数字不对，依然是个0。因此，作为‘1’的管理者一定要正。”
这段话所讲的是一个管理者的带头作用。对于管理者而言，无论他后面的“0”有多少，无论他的员工有多出众，但如果他做不好“1”，做不好带头作用，那么最终的管理效果也只会是“上梁不正下梁歪”，是难以带好队伍的。
我国有不少企业领导者的讲话、发言、报告、文章甚至是论文，都是由秘书或下属代劳的，而且他们都认为这种行为天经地义，没有什么可值得大惊小怪的。事实上，这种行为在那些管理规范的公司中是一种不可思议的现象。
在壳牌集团，每个员工都有自己的职责，领导者不亲自去做自己的工作，而请他人代劳，被认为是对自己责任的亵渎，更是对下属劳动的剥削，这不但不能使自己赢得下属的尊敬，而且不利于领导者自身素质和水平的提高。所以，壳牌集团推崇的是“领导者的工作自己做”的工作理念，这样从上到下形成了一个良好的执行氛围。
孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者应当以此为鉴，通过全方位的努力，用自己的带头示范效应对员工产生正面而积极的影响。与其喊破嗓子，不如自己先做出样子，这样，下属才能跟随我们一起学习与努力工作。
学会系统思考：用广角镜看世界
《中国经济周刊》上曾刊登了这样一则故事。
一群青蛙一直安逸地生活在一个池塘中，在池塘的一个角落里长有一片睡莲，它们之间一直相安无事，有时青蛙还会跳到睡莲的叶片上玩耍、嬉戏。
突然有一天，池塘中流进了一种化学药物，它可以让睡莲的生长一天增加一倍，这对青蛙们来说是一个巨大的隐患，因为等到睡莲覆盖整个池塘时，它们也就无处藏身了。
假设睡莲只需50天就可以长满整个池塘，而青蛙们也有一种可以阻止睡莲生长的办法，但是需要花费10天时间来实施。那么，睡莲什么时候才能覆盖整个池塘的一半？青蛙又需要在什么时候开始采取行动？
第一个问题很容易回答，如果睡莲需要50天长满池塘的话，因为它们每天是成倍增长的，因此，在第49天的时候，池塘才会被遮盖一半。
对于第二个问题，由于青蛙需要10天的时间才能完成组织工作，因此它们不能在第49天，而应该在第40天结束时就采取行动，否则就为时已晚了。
那么，在第40天的时候池塘会被睡莲覆盖掉多少呢？
我们来反推一下，因为第50天池塘将会被完全覆盖，这样，第49天，池塘将被覆盖1/2，第48天，被覆盖1/4，第47天，被覆盖1/8 ，第46天，被覆盖1/16……依次类推，在第40天时，也就是青蛙们能够采取行动的最晚时间， 池塘被睡莲覆盖的面积只是 000098，还不到1‰。
这意味着青蛙必须在睡莲所覆盖的面积还不到整个池塘的1‰时就采取行动。也就是说，它们想要生存下去，就必须对看似很遥远的、很微小的威胁保持足够的警惕，并尽快采取行动。
这个故事要说明的问题其实就是系统思考，根据系统思考的理论，那些指数级增长在开始的时候是非常缓慢的，但是等我们注意到时，它们很快就会蜕变为一个庞然大物，局面也就难以逆转了。
其实，对于任何一项不断增长的业务，其背后都有一个或几个“增长引擎”，“增长引擎”把若干经营要素融合在一起，构成一个环环相扣的系统，这个系统会不断自我增强，从而使业务不断增长。因此，对于企业领导者来说，如果能通过系统思考的方式，找到企业业务增长的良性循环，那么企业就会得到迅速增长。
基于此，现代企业呼唤的是善于系统思考的领导者和员工，而时下比较流行的学习型组织，更需要善于系统思考的领导者和员工。
在彼得·圣吉看来，企业和管理者唯一可持续的竞争优势，就是拥有比对手更好更快的学习能力。在其《第五项修炼》中，系统思考就是其中一项修炼。系统思考可以使人们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。系统思考是用广角镜看世界，它是一种思考模式，是一个架构，也是了解行为系统之间相互关系的方式，可以帮助我们认清事物整体的变化形态，了解应如何有效地掌握变化，开创新局面。
融合五项修炼的最高境界是建立学习型企业组织，领导者成为学习型领导者。其中，系统思考是核心，是动力，是扫除学习型企业障碍的主力军。
其实，系统思考并不是一个全新的命题。战国时期田忌赛马的典故中，孙膑采取下等马对上等马、上等马对中等马、中等马对下等马的计策，其实就是应用了系统思考的方法，在马匹、技术、骑手等条件均无改变的情况下，对现有资源进行系统整合，结果在整体处于劣势的情况下取得了胜利。
美国一家知名汽车公司，为了学习日本汽车公司超高水平的精密度与可靠性，特意买来一辆日本车进行了拆解，以了解其装配流程。
通过拆解，美国人发现了日本人的与众不同之处：汽车发动机盖上有三个地方需要用到螺栓，日本车上面用的是完全相同的螺栓。而美国车使用的却是三种不同的螺栓，这就导致了装配效率的低下，还增加了生产成本。
那么，美国汽车公司为何会这么做？原来，美国汽车公司负责零部件设计的有三个小组的工程师，他们只对自己的工作负责，因而出现了三种螺栓，而且他们各自都认为自己的设计是最好的。而日本公司则由一名设计师负责整个引擎或范围更广的装配。
美国汽车公司，看似每个人都没有错，但就是存在问题，其问题的根源在于其“各扫门前雪”的思维方式。这种非系统的思维方式，不仅导致了企业生产效率低下、生产成本高涨，也使得产品的精密性和可靠性大大降低。
想养成系统思考的习惯，用广角镜去看世界，必须做到以下三方面。
第一，防止分割思考，注意整体思考。
现在，企业组织的自动化程度越来越高，于是由许多岗位串联而成的生产线越来越多，每条生产线上的分工也愈来愈细。作为领导者，应懂得整体地思考系统的可靠性问题。
假设企业的生产设备都进行了精心的安装和调试，人员也都经过了精心的培训；再假设一条生产线由100个岗位串联而成，每个岗位的可靠率都达到99%。这样看似非常好了，但系统的可靠性工程理论认为：整条生产线的可靠性应等于各个环节可靠率的连乘。100个99%连乘后是多少？36%，这就是系统最后的可靠性。
因此，企业或领导者不要只看到自身，而要考虑自身对整个系统来说会有什么样的影响。
第二，防止静止思考，注意动态思考。
企业组织是一个系统。对外，它要时刻保持与社会、市场的信息交换；对内，它既要组织人、财、物生产，又要实施产品生产，还要进行信息生产。这一动态过程，决定领导者必须用动态思想来思考问题。
第三，防止表面思考，注意本质思考。
面对纷繁复杂、不断变化的问题，我们要透过现象看到它本质的东西，并主动做到未雨绸缪。人的头脑习惯于注意幅度较大的变化，而我们要学会看出缓慢、渐进的过程，要防微杜渐，把问题化解在萌芽状态。
