（2）固定费用的预算，包括基本固定费用和半固定费用预算。按销售目标和利润目标，进行“本量利分析”，用以确定固定费用和变动费用的控制数字。对半固定费用与产值变动的关系，应积累资料，统计分析，并确定相关比例。
（3）主要产品单位成本计划。主要产品成本包括商品产品和自制自用的产品成本。工、料消耗，以原有的定额作为基础，并依据降低成本措施加以压缩。
（4）按主要产品和成本项目分别编制产品成本计划。
（5）生产费预算，即以固定费用预算和按产值确定的变动费用为基础，控制生产费用总额。调整计划期内在产品等的增减数额后，即反映出当期产品计划成本。
（6）制造费用预算，按照规定的项目，同时考虑计划期内产量可能发生的变动，从而编制出一套能适应多种产量的制造费用的弹性预算。
定额标准成本
第二十一条定额标准成本，即以材料技术消耗定额、劳动工时定额及费用预算定额为定额标准用量，以材料计划价格、每工时计划工资率、每工时计划变动费用分配率为计划标准价格，所计算出的定额成本或标准成本。
第二十二条按直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用四个成本项目计算产品的生产成本，其计算公式如下：
①直接材料定额成本＝定额用量×计划价格
②直接人工定额成本＝定额工时×计划工资率
③变动制造费用定额成本＝定额工时×计划费用分配率
④固定制造费用定额成本＝固定制造费用预算
⑤产品定额成本＝①+②+③+④
⑥产品实际成本＝产品定额成本±成本差异±定额变更
第二十三条以定额成本作为依据，按毛坯、加工、装配等车间，分公司计算出各生产步骤的分步成本，据以计算产品的定额成本。毛坯包括铸、锻、板、原材料件，加工包括重大件、中小件和加工件，装配包括各种产品的装配。其计算公式如下：
原材料定额成本＝∑定额用量×计划价格
毛坯件加工定额成本＝∑定额工时×计划工费率
毛坯件全部定额成本＝原材料定额成本＋毛坯件加工定额成本
（续表）
加工定额成本＝∑定额工时×计划工费率
加工件全部定额成本＝毛坯件全部定额成本＋机加工定额成本
装配定额成本＝∑定额工时×计划工费率
装配全部定额成本＝加工件全部定额成本＋装配定额成本＋外购配套件定额成本＋包装及其他材料定额成本
产品定额成本＝装配全部定额成本
第二十四条按成本类型，选择适用的控制制度。
第二十五条如按现行定额作为标准用量，将计划价格作为标准价格，这样计算出来的定额成本与标准成本是一样的，但两者作为成本核算方法或制度来说是有区别的。
成本差异分析
第二十六条直接材料成本差异的计算公式。
直接材料成本差异＝直接材料用量差异＋直接材料价格差异
直接材料用量差异＝计划价格×（实际用量－定额用量）
直接材料价格差异＝实际用量×（实际价格－计划价格）
第二十七条直接人工成本差异的计算公式。
直接人工成本差异＝直接人工效率差异＋直接人工工资率差异
直接人工效率差异＝计划工资率×（实际工时－定额工时）
直接人工工资率差异＝实际工时×（实际工资率－计划工资率）
第二十八条变动制造费用差异的计算公式。
变动制造费用差异＝变动制造费用效率差异＋变动制造费用分配率差异
变动制造费用效率差异＝计划变动费用分配率×（实际工时－定额工时）
变动制造费用的分配率差异＝实际工时×（实际分配率－计划分配率）
第二十九条固定制造费用差异的计算公式。
固定制造费用差异＝固定制造费用效率差异＋固定制造费用预算差异
固定制造费用效率差异＝计划固定费用分配率×（实际工时－定额工时）
固定制造费用预算差异＝固定制造费用实际开支数－实际工时×固定制造费用计划分配率
第三十条成本差异的有利和不利。
凡实际成本大于定额成本均为超支、不利因素，上式差异分析为正数；凡实际成本小于定额成本的为节约、有利因素，上式差异分析则为负数。
第三十一条成本差异的量差和价差。
发现实际成本脱离定额成本而发生偏差时，就需要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，并采取积极措施纠正偏差，以控制成本超支和进一步挖掘内部潜力，增收节支。
成本管理责任制
第三十二条实行“统一领导，分级管理”的原则。
（1）公司成本管理是在总经理领导下，由总会计师负责组织。以财务部为主，其他有
（续表）
关部门参加，对全公司成本进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核和监督。
（2）分公司、车间成本管理在分公司经理或车间主任领导下，财务室主要负责，有关部门参加，对本单位的成本进行计划、核算、控制和分析。
第三十三条建立全公司成本指标控制体系，实行归口管理。
（1）生产计划部负责归口产品产量、品种和出产期等指标。
（2）物资供应部负责归口原材料、燃料、外购配套件等消耗指标和材料利用率指标。
（3）设备动力部负责归口动能消耗指标、设备保养维修指标以及设备完好率指标。
（4）设计、工艺、科研等技术部负责归口试制新产品和改进老产品的目标成本，以及负责归口技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标。
（5）人力资源管理部负责归口工资基金、劳动生产率和工时利用率等指标。
（6）质量管理部负责归口废品率、废品损失限额以及检验费等指标。
（7）行政管理部负责归口行政管理费用指标。
（8）工具部负责归口工具消耗和自制工具成本等指标。
（9）销售部负责归口销售费用指标。
（10）财务部负责归口利息、折旧费等指标。
第三十四条加强定额管理和预算管理。
成本计划和成本指标及生产费用的管理，都是以定额和预算为基础的，必须加强定额管理和预算管理。对原材料应实行限额发料、定额送料；对燃料、动力实行凭证或定量供应；而对各项费用按计划和预算控制，实行凭证凭本支用的办法；以及实行“公司内银行”核算控制，凭“公司内银行支票”办理领用支付结算等，要经常检查定额和预算的执行情况，并及时解决执行中出现的问题，保证降低成本计划指标的实现。
第三十五条建立成本中心，按车间、分公司、部门、总公司等四个经营层次实行责任成本管理。计算公式如下：
车间责任成本=可控直接材料成本+可控直接人工成本+可控制造费用成本
分公司责任成本＝∑各车间责任成本+分公司的可控费用
部门责任成本＝∑各分公司责任成本＋部门的可控费用
总公司责任成本＝∑各部门责任成本＋总公司的可控费用
其中，部门一般是指生产、销售、财务等部门。
成本分析考核
第三十六条成本考核指标。
（１）考核总公司：
总公司的成本考核指标包括：主要产品（包括铸、锻、原、板件）单位成本（元）；百元商品产值总成本；可比产品成本降低率（%）；固定费用总额（元）；成本费用利润率（%）。
（２）考核分公司、车间：
分公司、车间的成本考核指标包括：铸件、锻件、原材料件、板焊件吨成本（元）；每工时加工费（元）；产品的单位成本（元）；百元总产值生产费用；制造费用总额。
（续表）
第三十七条成本内部报表。
成本内部报表包括：产品生产成本表、主要产品单位成本表、产品生产和销售成本表、变动制造费用明细表、固定制造费用明细表、销售费用明细表和管理费用明细表。
第三十八条有关技术经济指标。
成本分析考核的经济指标包括：材料利用率（净重∶消耗定额）、工时利用率（定额工时余∶实动工时）、设备利用率（实动工时或开足班次∶计划动工时或开足班次）、废品率和能耗比。
第三十九条增产节约措施分析。
（1）技术革新（革新前加工所需工时－革新后加工工时＝提高工效增产工时，或革新前消耗－革新后消耗＝节约消耗）。
（2）改进设计（设计改进前消耗－改进设计后消耗＝节约消耗）。
（3）修旧利废（修复利用价值－废旧物资残值＝节约价值）。
（4）改制利用（加工改制作可利用价值－加工改制费用－材料残值＝节约价值）。
（5）降低废品（当月完成产量×废品降低率＝节约材料或增产工时）。
（6）节约消耗（当月材料物资领用定额－实际领用＝节约消耗）。
（7）降低费用（当月费用预算定额－实际费用开支＝节约费用额）。
第四十条建立内部成本分析考核制度。
（1）成本分析，主要是利用成本核算资料与目标成本、上年实际成本和同行同类产品成本进行比较，并查明影响成本升、降的因素，揭示节约与浪费的原因，以便寻求进一步降低成本的方向和途径，从而拟定进一步降低成本的要求和措施。
（2）成本考核，主要以各责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的成本信息，用以考核评价其工作业绩。
（3）在公司内部要定期进行成本分析，并与经济活动分析会议结合起来，把成本考核与工效挂钩，与效益工资、奖金结合起来；做到有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。
附则
第四十一条经总经理审查批准，本制度自公布之日起实施。
第四十二条本制度的最终解释及修订权归总公司财务部所有。
成本管理流程
在成本管理流程方面，我们列出成本核算流程与项目成本管理流程，供企业参考。
成本核算流程
成本核算的流程如下：
第一步，支出报销单或支出凭单，由部门经理审核签字，部门经理对项目支出内容的真实性负责。
第二步，部门经理审核签字后转财务部，成本会计对项目类别、数量、单价、金额及支出单的规范性进行复核，复核无误后转主管经理审批签字。主管经理对付款性质负责。
第三步，主管经理审批签字后，转财务负责人审核签字，财务负责人对票据的完整性负责。
第四步，财务负责人签字后转出纳付款。出纳应依据支出报销单或支出凭单付款 。
第五步，支出凭单付款由出纳直接转成本会计，领款人直接到成本会计处领取，成本会计要进行领款记录。成本会计依据记账凭证登记项目明细账。
××公司产品成本核算流程
执行部门档案编号
审批人员批准日期年 月 日
项目经手人部门经理成本会计出纳财务部经理总经理
项目成本管理流程
项目成本管理的流程如下：
第一步，项目开发部提出新项目申请。
第二步，项目主管对新项目进行审核，通过后交给项目运营部，没有通过就撤销该项目。
第三步，项目运营部编制有关项目报表，报总经理审批。
第四步，财务部核算有关成本，形成有关报表，通报给项目运营部。
第五步，项目统计部对项目实施情况进行跟踪，形成项目实施报表。
××公司项目成本管理流程
执行部门档案编号
审批人员批准日期年 月 日
项目开发部项目主管项目运营部项目统计部财务部总经理
成本管理表格
企业成本管理的表格类型比较多，这里我们只列出经常使用的、有代表性的表格供读者参考使用。
制造费用明细表
制造费用明细表
填制部门档案编号
日期：年月日
项目类别本年计划本月实际本年度累计实际上年度同期实际
员工薪酬
员工福利津贴费
折旧费
办公费
水电费
差旅费
招待费
机物料消耗
低值易耗品
劳动保护费
保险费
停工损失
其他
总计
产品成本分步计算表
产品成本分步计算表
填制部门档案编号
日期：年月日金额单位：元
产品
原材料成本人工成本
材料单价数量金额工时
成本工资率人数备注
合计
（续表）
产销总成本汇总表
产销总成本汇总表
填制部门档案编号
日期：单位：
用途
型号规格
宽厚
制造
成本
加工外销
包装费管理费
销售费用
变动固定
财务费产销成
本总计
元
元
元
元
核准：复核：制表：
生产人员工资分摊表
生产人员工资分摊表
填制部门档案编号
□ 完工部分□ 未完部分
批号产品数量
前月分摊本月分摊合 计生产日期
件薪其他
薪金制费件薪其他
薪金制费件薪其他
薪金制费自至
（续表）
合计
产品生产成本分摊表
产品生产成本分摊表
填制部门档案编号
费用
项目固定
成本变动
成本金额
生产车间管理部门
仓库保养生产
一线生产
二线生产
三线人事行政其他
产品生产成本核算表
产品生产成本核算表
填制部门档案编号
生产工单：完工日期：
产品名称：规格： 单 位：
出厂数量： 缴库单编号：
耗用原料（直接原料）
名称型号规格领料单号码计量单位数量单价金额
合计
耗用材料（直接材料）
名称型号规格领料单号码计量单位数量单价金额
合计
直接人工已分配制造费用成本合计单位成本
（续表）
制造
单位日期工时数工资率金额工时数分摊率金额项目金额金额说明
直接原料
直接材料
直接人工
已分配制造费用
合计合计
缴库记录出货记录
缴库日期缴库单号缴库数量日期厂商名称发票号数量
备注说明
经理：会计：制表：
产品制造费用明细表
产品制造费用明细表
填制部门档案编号
年月日单位：元
制造费用
一月二月三月四月五月六月合计平均
金额比率金额比率金额比率金额比率金额比率金额比率金额比率金额比率
间接人工
间接材料
福利津贴费
邮电费
水电费
动力费
租金
（续表）
保险费
折旧
低值易耗品
修缮费
杂费
合计100100100100100100100100
成品单位成本分析表
成品单位成本分析表
填制部门档案编号
编号：日期：年月
产品材料
消耗比率人工费比率制造
费用比率总计生产量平均单
位成本上期单
位成本比率
文字分析
分析人
财务主管财务部经理
产品标准成本一览表
产品标准成本一览表
填制部门档案编号
原料编号用料比率每吨用量用料比率每吨用量用料比率每吨用量
合计
备注
成本管理文案
企业进行成本管理时，经常是由财务部向企业管理层出具有关报告，提出意见，供管理层参考。
某公司关于实施生产经营全过程成本控制的报告
××公司关于实施生产经营全过程成本控制的报告
执行部门档案编号
审批人员批准日期年 月 日
总经理：
今年以来，由于物价上涨，支出成本大幅度增加，企业负担沉重，导致今年效益不佳。为此，我们采取了在目标成本确定后实施生产经营全过程成本控制的对策，推动双增双节的深入开展，仅在××年就产生直接经济效益××万元。现将我们的具体做法汇报如下：
一、实行目标成本分解，加强成本的事前控制
1.通过量本利分析，按已确定的目标成本值××万元制订出全年的成本控制计划，并按成本控制计划的指标要求制订出各种优质产品所需要的原材料、燃料、动力等消耗定额和可变性费用支出的标准。
2.根据已经确定的定额消耗指标，把可实现的目标成本按部门分解成分指标，下达到每个部门。
3.各部门按照总部下达的指标，结合实际情况对进行指标的第二次分解，将分指标分解到本部门的班组、机台和个人。
