案例2：一银行控股公司的董事长对授权情有独钟，让他的培训部经理负责此事。六个月以后，团队组建完毕，训练开始，但是一些管理者的地位也因此受到了挑战。问题在于副董事长们并没有参与这一计划，于是拒绝由底层提出的建议。他们对团队的努力表示怀疑，并堆砌了一系列问题，以致团队成员在奇怪他们的努力得到了支持还是制造了麻烦。
案例3：一个刚起步的工厂花了大量的时间和经费来组建团队，对之进行数轮的管理训练，但他们忽略了一些环节：他们未曾测量评价他们取得的进步，没有为他们的团队设置目标，也没有明确团队为达到目标而应担负的责任。相反地，这些经理们闭上双眼，十指交叉，等待着成果出现。这当然不可能！总部的一位高级经理对此进行了干涉，以确保这一授权活动仍进展顺利。
案例4：一个国际性的大企业着眼于利润增长与组织重构，为此，将其管理层级从六层削减到三层。他们开始以一个设计得很好的、从上至下的方法来创建高绩效的团队。但是他们没有对各地分支机构的实际情况预做评估。实际上有些地方的团队工作已经非常先进，而有些地方则落后数年。如果他们不采用由上而下的“按命令行事”的方法，他们完全可以实施“外科手术”（哪儿需要手术哪儿动刀），这样，不仅花费少而且见效快。
案例5：一个成长迅速，面向顾客的连锁饭店决定低成本地进行团队训练。他们习惯于大量雇佣人员，获取高营业额，从而将平均培训费用降至行业平均水平之下。他们为此而感到一份荣耀。他们把培训浓缩成4次两小时的课程，阻止雇员做他们想做的事，却又对雇员抱有不切实际的期望。此外，还要求雇员们所做的事必须经管理层同意。
这五个案例有何相似之处呢？每一个案例中，管理者们的出发点都是好的。他们把授权过程理解为命令和给予团队资源。他们的错误不在于战略，而在于战术。他们没有仔细思考整个过程，考虑潜在的问题，咨询一些难点问题，总之，这些管理者没有花时间仔细考虑他们的目标以及如何让团队成员们接受和理解这些目标。
其实，管理者们只要掌握好以下一些战术，做好授权工作并不是太难的事。
职责和权力相符。
授权的第一个要求就是职责和权力相符，因为它是有效授权的前提保障。如果团队成员的职责大于他的权力，团队成员就要为自己一些力所不及的事情承担责任，自然会引起团队成员的不满；如果团队成员的职责小于他的权力，他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。
授权完整。
授权并不只是去告诉团队应该去做某某事情那么简单。任务、权力和责任应该有很明确的划分和描述。为了做到授权完整，管理者在授权前，应该对这些问题进行认真考虑，在授权时尽量采用书面的方式，以防止沟通出现的误差。另外，授权的过程应该也是管理者和团队成员讨论的过程，只有这样，才能真正让团队成员明白自己的任务、责任和权力。
授权有层次。
如果管理者有很多团队成员，并且这些团队成员之间存在着隶属关系，那么管理者在授权时，只应该对直接团队成员进行授权，让直接团队成员对他们的团队进行二次授权。如果管理者直接对所有的团队成员授权，势必侵犯了直接团队成员的管理权力，这样只会为直接团队成员增加麻烦，降低了工作效率。
给予适当协助。
授权不是放任自流，因为团队成员毕竟在经验和能力上有所欠缺。管理者应该从培养团队成员的角度出发，有意识地对团队成员进行协助。在必要的时候帮助团队成员去完成任务。
让成员参与授权。
如果让团队成员参与到授权的讨论过程中，授权的效率会更高。首先，只有团队成员本人对自己的能力最为了解，所以让他们自己选择工作任务，可能会更有好处；其次，在团队成员的参与过程中，团队成员会更好地理解自己的任务、责任和权力；第三，团队成员参与的过程，是一个主动的过程，对于自己主动选择的工作，团队成员自然会尽全力将它做好。
不交叉授权。
现代的团队往往有多个部门，各部门都有其相应的权利和义务，管理者在授权时，不能交叉委任权力，那样会导致部门间的冲突，甚至会造成不必要的内耗，形成不必要的浪费。
单一隶属的授权。
任何一个团队成员被授予的权力都应当是确定的，因此，授权只能来自于一个上级主管。如果多头领导，多方面授权，则隶属关系就不清楚，团队成员就会感到无所适从，左右为难，难以行使被授予的互不相干，甚至相互冲突和干扰的各种权力。当然也难以履行各种互不相干或相互冲突的职责，同时也给授权后的考核带来困难。
充分交流。
授权只是工作方式的转变，并不等于管理者放弃了自己的职权。因此，授权后，不能造成上下级关系的隔断，而应加强上下级的交流，使下级获得决策的信息，上级也便于深入了解所授权工作的进展，便于指导和监控。
充分信任。
授权要以管理者和团队成员之间的相互信任关系为基础。一旦管理者决定授予团队成员相应的职权，就应对其充分信任，而不得处处干预。而团队成员在得到授权后，要尽一切努力做好分内的工作，不必再事事向团队成员请示，只有在必要时才向管理者汇报或请示。
及时奖励。
管理者在授权中的责任，不仅是授权的提出与实施，他还有责任为授权活动不断注入动力。这种动力有两种，一种来自外部，另一个来自内部，后者更具有经济性和便利性。提供内部动力的一种重要方法是对有效的授权和成功的授权给予及时的奖励。尽管管理者们应用的奖励手段是物质奖励，但在很多情况下，授予团队成员更大的自主权，树立或提高他们的威信，及时给予口头的或书面的表彰，往往有更大的激励作用。这种有效的奖励，将会对授权本身产生推动力，使授权工作达到一个新的境界。
避免逆授权。
所谓逆授权，是指本来管理者已经对团队成员进行了授权，而团队成员具体的工作过程中，没有使用自己的权力，还是将每件事情提交给管理者，让管理者进行决策，从而使授权失去了意义。造成逆授权主要有两种原因：
管理者没有真正授权。
虽然在形式上管理者向团队成员明确了工作任务、责任和权力，但是在团队成员具体工作中，管理者始终不能够放心让员工去做，所以对团队成员工作的每一个步骤都十分关心，都要亲自去决策。
团队成员没有主动使用自己的权力。
团队成员虽然有权力，但不去主动的使用它，出现这种情况的原因有很多。比如说，团队成员对这件工作任务没有把握，或员工不愿承担责任，或团队成员认为自己的上级喜欢事必躬亲，所以投其所好，等等。
无论是什么原因造成的逆授权，其结果都是一样的，都没有达到真正授权的目的。
七、打造学习型团队
在知识爆炸的今天，无论社会、企业、个人都必须接受“学习化生存”这一崭新理念。一个高效团队，首先应该是一个学习团队，真正成为一个学习的最佳单位。学习是创新的基础，只有一个善于学习的团队，才能成为一个持续创新的、高效的团队。
比尔·盖茨和他的“微软帝国”的成功，创造了新时代的神话，秘诀何在？《美国软件报道》杂志一语道破：学习即财富，学习即成功，正是学习的成功保证了微软的成功。
微软成功这一不争的事实启迪我们，要建设高效的团队，必须下大力抓好团队学习。
学习型团队的建立
首先让我们看看什么是学习型的团队。按照曼彻斯特商学院研究人员对两千多个团队的调查研究，把团队分为三种类型：创造性团队、常规型团队和糟糕的团队。这三种类型的团队呈前大后小的枣核形的分布状态。创造性团队数量不多，在前端被称为梦之队；枣核后端的数量更少，是他们称之为地狱之队的糟糕团队；居于中间的是数量巨大的常规型团队。一个学习型的团队实际上就是曼彻斯特团队模型中的创造性团队。因为学习使团队进步，而进步就体现在能做过去所不能，创造过去所不曾有。团队的基本功能特征是“协作”，协作的实质是分享和共享，分享或共享资源、知识、经验、技能，当然还有风险、挫折和成功的果实。在团队中，每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中，这种特殊的团队文化主要体现在行为方式和规范上。对于一个企业，这种文化还贯穿到决策形成的机制之中。因此我们就可以得出这样的结论：营建学习型团队就是团队中营造一种协作学习的文化机制和环境氛围，构造团体协作学习的交流平台，鼓励队员们在这个平台上共享知识、经验和学习能力。
为说明学习型团队建立的必要性，我们来看一个有关英国山雀典型案例。这种山雀是英国林苑中一种很普通的小鸟禽。在英国由一个由来已久的牛奶递送系统，就是送奶工人开着小卡车把瓶装牛奶送到各家各户的门口。
20世纪初，这些牛奶都没有盖子。因此鸟很容易就能吃到瓶口的乳脂。山雀和红知更都学会了从瓶口中吸食乳脂。后来，在二次世界大战之间，英国奶制品的传送者们用铝箔封住了奶瓶口。之后，英国的全部山雀学会了如何穿刺铝箔封口，重新获得了这种营养丰富的食物资源，在生存竞争中赢得了优势。与此相反，红知更鸟再也没有获得吸食乳脂的技巧。
问题是，偶尔也有一只红知更鸟学会了如何穿刺铝箔封口，但是这种本领不会被传授给其余的红知更鸟。这就是说，山雀们经历了一次非常成功的制度化的集体学习过程，而红知更鸟们却失败了——尽管从个体看，两种鸟一样有创造性，并且它们也有一样的交流方法。
惟一的区别是，山雀更喜欢群体活动，这样的群体总是保持其完整性。与山雀形成对比的是红知更鸟的领地观念特别强，相互用敌对的方式交流，保持固定的领地而不相互穿越。结论是，那些群居的鸟类学习更快，生存机会更多，进化也更快。山雀创造了一个团队的“模型”：
1.个体或群体有能力发明新的行为；
2.个体技巧可以通过一种确立下来的程序向整个群体传播；
3.种群接受个体的四处活动，他们群集一处或是成群的活动，而不是在相互隔绝的领域中原地不动。由此看来，学习型团队的建立是十分必要的。
处于学习型中的成员，总是能够形成一种业务学习和探讨的氛围，在这样的氛围中成员们能够积极地参与业务学习，交流成功的经验，探讨业务技能和创新。这种氛围的形成取决于一定的团队文化之下的行为规范。一般而言，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身“业务秘密”的本能行为，这是不可避免的，这种情况在销售部门的各个业务人员身上表现得尤为突出。但是，总有办法通过划分业务的范围和业务分层，来使得团队成员的竞争非直接化。把团队成员之间的直接业务竞争限定在一定的范畴之内，可以使得成员之间的交流和沟通成为可能，否则团队精神就会荡然无存。另一个因素是业绩考核体系，因为管理层可以制定不同的考绩和奖励方法，从而就有可能通过方法的选择促使员工选择协作还是非协作式的行为。有一个研究案例是这样的：某公司为了提高销售人员的推销策略和销售技巧，希望业务人员能够把各自在销售实践中的经验和技巧贡献出来让大家分享，便特别设立了每季度一次的销售方案评奖。具体分为目标客户选择、产品展示方案、客户服务方法、最佳销售体验等奖项，每一个销售人员都把自己的得意之作做成演示文档参加评奖，最后把所有的方案都汇集起来装订成册，发给大家学习参考。几个回合下来，这个公司各大区的销售就取得了突飞猛进的发展，公司也形成了很好的业务学习和探讨的风气。原来公司准备组织的业务观摩，已经演变为业务人员之间经常性的互相交流和切磋，在不同性质的部门，可能需要使用不同的方法和激励政策，来鼓励这种业务交流和学习。
知识是无限的，成员的探索和创新也是多种多样的。团队需要判断，什么样的知识才是团队需要学习的，如果没有这些知识，团队将会怎样？这种判断的标准只能来自于团队的使命、信仰、目标、战略、事业基盘等，认为如果一条船不知道驶向那一个码头，那么就无法判断什么风向有利于航行。
团队的学习还会遇到一种障碍。人们只能看到自己愿意看到的事情，只能感受到自己理解的事情，只能看到预计对自己的未来有关的事情。就像当年秘鲁的印第安人，当他们看见西班牙入侵者的航船在海平面上出现时，以为是气候反常，然后继续做他们的事，因为他们有限的经验中根本没有航船的概念。他们对不知道的东西视而不见，任凭灾难降临。一个团队也是这样。
为了使团队能够正确的学习，阿里·德赫思创造了一种被称为“未来情景企划”的做法，使团队有关成员能够进入自己所没有经历过的“未来情景”中，从而达到在遇到与未来情景有关的知识时，能够自觉的学习。团队的学习实际上有一个内在体系。这个知识、智慧的内在体系是从团队的“原点”发展出来的，只有纳入这个体系中的知识，才能被团队所真正拥有。不能融入这个体系中的知识，即便个别成员拥有，也不能被团队拥有——企业“原点”的重要性再次凸显出来。
