开门政策。
开门政策是IBM前总裁沃森管理哲学中的一个重要组成部分，直到今天，IBM仍在实行着。在旦达航空公司，这一政策也被使用。
旦达公司是一个以人为本的公司，它提出“旦达为家的感觉”的哲学，并全力去付诸实践。例如，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。
旦达公司的管理者花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想像。他们一年至少要跟员工聚会一次，公司里的最高阶层与最低阶层直接交换意见。例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆地奔走各地。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财物。然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情况。因而，公司的事情能很快地且定期地传遍全公司上下。
电话沟通。
作为现代化的通讯工具，电话已经是相当普及了。巧妙地利用现代通讯工具，又及时，又便捷，了解下情、发出指令，甚至可以联络感情、交流思想。
在沟通管理中，松下公司及松下先生充分有效地利用了电话这一沟通方式。
按一般的礼仪来讲，让别人坐等自己打电话，是算不上礼貌的，但松下先生不这样认为。有一次聚会，席间有人提到了松下公司制造的振动器质量不够理想。一听此言，松下先生的手立即伸到了电话机上，当在场的人尚在莫名其妙的时候，他已经用电话通知了松下电工的社长、副社长、部长们立刻检讨刚才提出来的问题。打完了电话，他又接着和大家一起讨论问题。会还没有散，那边的电话已经打来，原因与对策已经做出，问题等于在会上就落实了。如果等散会以后，甚至几天以后才看着会议备忘录去处理此事，时间上肯定是耽搁了。松下先生认为，既然大家开会就是存心要解决问题的，为什么不立刻就着手呢？
松下先生打电话，不仅是用于发布指令，也用于联络感情或了解情况。比如，松下先生往往在痛责某人的第二天，打个电话给他，轻松地聊几句。即使是短短的几句话，也会让对方一股暖流涌上心头。再如，有时候打出的电话，并没有明确、具体的目标，他会说：“并没有什么特别的事情，只是想知道近来你那里的情况怎样。”“还算顺利。”对方回答后，松下先生也不再多言，只说一句：“那就好，希望你好好努力。”这样的电话，既了解了情况，又联络了感情，也激励了成员的士气。
走动式管理。
走动式管理是许多优秀团队比较常用的，也是比较容易奏效的一种沟通方式。走动式管理是指管理者在团队成员工作期间经常到团队成员的座位附近走动，与团队成员进行交流，或者解决团队成员提出的问题。管理者对团队成员及时的问候和关心本身并不能解决工作中的难题，但足以使团队成员感到鼓舞和激励。有的团队成员说：“我就特别喜欢主管走到我的座位上，拍一下我的肩膀，对我问上一句‘怎么样？’”团队成员往往不喜欢管理者整天坐在自己的办公室里，不与自己说一句话。
管理者在走动式管理的过程中如果注意一些技巧和保持一定的敏感性的话，四处走动并进行非正式交谈的确是很好的方式。但更重要的是要创造一个合适的氛围，当问题出现时，要让团队成员感到舒适轻松。因此不要对团队成员具体的工作和行为过多干涉，不要对他们指手画脚、品头论足，否则的话就会给团队成员一种突然袭击检查工作的感觉，团队成员容易产生心理压力和逆反情绪。
需跨越的障碍
沟通中会产生各种沟通障碍，如语言运用的障碍、过滤的障碍、心理的障碍、时间压力的障碍、信息过多的障碍、组织机构中地位的障碍、沟通技巧欠佳的障碍等等。
语言运用的障碍。
是指语言表达不清，使用不当，造成理解上的障碍或产生歧义。年龄、教育状况、文化氛围等是比较重要的影响因素。同样的话，对不同的人来理解，就会有多种不同的诠释。另外一种情况就是，运用自己行业的专业术语与外行人沟通，也会产生误解、曲解，造成沟通的障碍。
过滤的障碍。
由于在信息的传递过程中，某些人由于个人的喜好等原因，会故意操纵信息，修改信息，甚至篡改信息，使信息失真，这称之为信息的过滤。
心理的障碍。
由于人与人之间个体的差异，生活环境的差异，兴趣爱好的差异，团队各部门之间利益的差异，会造成人与人之间不同的心理差异，对于一些人看来不重要的事情，也许对另外一些人就是很重要的事情。
时间压力的障碍。
有时由于时间的紧迫，信息有可能传达不清或不完整，这样沟通的效果也受到影响。
信息过多的障碍。
团队成员有时一天之内会接受大量的信息，信息有重有轻，也许有时会耽搁信息的处理，漏掉一些重要的信息，或者对信息的处理过于草率，这样都会造成对信息的误解，影响沟通。
沟通技巧欠佳的障碍。
如果发送信息者，表达技巧差，词不达意，接受信息者聆听、理解能力不强，沟通中就会出现理解问题，导致沟通障碍。
那么我们该如何跨越这些障碍呢？
运用反馈消除沟通障碍。
反馈可以是言语的，也可以是非言语的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少很多沟通中的误解。
为了核实信息是否按原有意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？”所得到的答复代表着反馈。但反馈不仅仅包括是或否的回答，最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。反馈还包括比直接提问和对信息进行更精细概括的方法。
精确地传达沟通信息。
有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。通过简化语言并注意使用与对方一致的言语方式可以提高理解效果。比如，医院的管理者在沟通时应尽量使用清晰易懂的词汇，并且对医务人员传递信息时所用的语言应和对办公室工作人员不同。在所有的人都理解其意义的群体内的行话会使沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成沟通问题。因此管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，以使所用的语言适合于对方。
理性化的情绪沟通。
情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何做到理性化呢？最简单的办法就是暂停进一步沟通直至恢复平静。
调整好沟通心态。
沟通绝不能一次不成功就放弃。沟通要百折不挠，一次又一次，不断地沟通。沟通的最高指导原则是——没有不能沟通的事。通过沟通，敌人可以变成朋友。有不同的解释，可以变成“各自表述”；有争执的土地，可以“共同治理”；被割让的土地，可以物归原主。这是个沟通的时代。两国的争端，不应该只用打仗解决；夫妻离婚，不必破口大骂；今天生意谈不拢，明天还可能合作；议会里水火不容，沟通后可以“共同修改”。只要我们有诚心，有爱心、有耐心，肯让对方坐上座，肯让自己先退一步，肯把对方的面子做足，肯在自己底线上有最大的弹性，而且知道这世界不是全属于我，也不可能只有我是对的，应该利益共享、团结共荣，那么我们必能够沟通工作做得近乎完美。
五、引导冲突的正面效益
团队最重要的存在目的就是为了融合不同的意见，“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的”，箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼说道。但也因为存在着差异，所以有了冲突。
然而，我们通常是因为害怕冲突所引发的负面效果而极力阻止，却没有真正的认识到正面的冲突所能带来的效益。
只有当团队认识到冲突是不可避免的，避免冲突的负面效果，激发冲突的正面效益，妥善处理冲突，才能成为高效的团队，这也是高效团队的一个显著特征。
冲突的两面性
传统的管理思想认为冲突将导致团队成员相互间的抵触，这种抵触会引起团队的分裂甚至瓦解，因此，必须避免和限制冲突。冲突的负面效应主要表现在以下方面：
1.冲突导致团队运作的无序和混乱，阻碍团队正常作用的发挥。
2.冲突导致冲动而非理性。由于冲突各方不愿相互交流信息，因此，团队中的信息流动将会受到阻碍，信息量减少，信息的准确度下降，从而使得决策只能依据非完全的信息和错误的印象作出。显然，这样的决策是非理性的和非科学的。
3.冲突使得团队成员的注意力由团队整体目标转向个人目标。冲突发生时，冲突各方常常更为关注直接的、表面化的冲突形势，更为强调个人的利益和目标，从而忽视团队的整体目标，影响团队绩效的实现和提高。
4.冲突各方对于冲突常常做出阻挠、暗斗等反应，这些行为将导致团队运作效率的下降。此外，冲突的存在会使人简单地认为，只有采取“非此即彼”、“你死我活”的方式才能解决冲突，然而，事实上，许多冲突本可以采取“各方共赢”的方式获得圆满解决。
与传统观点不同，现代管理思想对冲突的认识更加深刻和全面。现代管理思想在承认冲突对团队可能存在着有害性的同时，指出在某些情况下，冲突对团队是有益的。尽管没有一个团队能够长时间地忍受冲突，甚至有些团队只要遇到极其微小的冲突就不能良好动作，但仍然有一部分团队需要适度的冲突。这些团队的需要源于冲突的某些正面效应：
1.冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分析。对于一个团队来讲，如果所有决定没有遭到成员的任何反对和批评则是不正常的，甚至是有害的。对计划、目标、战略等进行挑战可以推动团队成员认真分析有关重大事项，避免“一言堂”可能造成的团队决策失误。从这个意义上讲，冲突是“百家争鸣、百花齐放”局面形成的催生剂。
2.冲突具有激励作用。冲突会带来竞争，而竞争能够唤起团队成员的适度紧迫感和危机感，从而使得团队成员在工作上付出更多的努力。
3.冲突是团队变迁的源泉。冲突导致团队最初的不均衡，促进具有创造性的成员加以变革，以寻求建立新的团队模式，实现团队的不断变迁。因此可以说，没有冲突，团队的变迁就无从发生。
4.冲突有时可以改善团队气氛。一些冲突在潜在、模糊的状态下会继续恶化，从而导致更为严重的后果。然而，将这些潜在的冲突显性化，有时反而有利于改善团队气氛，减少紧张，增进成员之间的关系。
是什么产生了冲突
冲突在团队内部是普遍存在的一种现象，一些人要求工作具有高度的稳定性，另一些人则希望工作具有挑战性。那么，是什么产生了冲突呢？归纳起来讲，主要有以下几个方面：
对稀缺资源的争夺。
团队内的各部门都需要设备、人员、供应品以及其他资源。来自团队各个部门的这些要求的总和通常远远超过其所能得到的资源总量，这样便会产生相互争夺。例如，团队的资金在某个时期总是一定的，尽管我们可以采用各种复杂的技术对各部门的资金需求作定量化的预算，但这不可能消除根本的冲突：言过其实的要求、片面性的证词、恐吓、笼络参加会谈的代表、会前和会上产生的成见等等。如果我们不提防的话，这样的过程可能会一直蜕变下去直到丧失原有的动机和诚实。又比如说，在团队用于开拓市场的资金一定的情况下，如果A产品得到较大的重视，B产品得到的重视就会较少。这样在负责不同产品的人之间就会形成紧张的关系。人力在团队内部也是不充裕的，特别是高素质的成员，如果一个部门高素质员工多，效率高，部门的扩展就会较快。因此，如果存在雇佣限额的话，自然就会产生对高效率员工的争夺。
人为创造的冲突。
在对团队的工作设计时，我们可能需要设计出一些会造成冲突的工作。如把控制和生产划分开有时就会产生冲突：与生产有关的人当然不会反对可靠的质量，快速的服务，低成本，或其由于我们常单独设立控制职位的目标，但是总的生产任务和进行工作的条件必须要具有独立的检查，而当独立的控制人员提出反对意见时，生产经理就可能会恼火，就像我们误闯红灯时收到交警的一张罚票一样。
许多技术人员的工作就有造成冲突的倾向。例如，我们分配给某位工程师一项任务，要求他设计一种更经济的生产方法。但他那种新的高效的生产方法常常难以实施。在开始的时候，质量可能难以保证，工人们原有的社会关系也被打乱了，因此可能会低制这种变化。负责监管生产的人员也并不只关心新方法对生产成本的影响。他还必须关心几个不同目标的顺利实现，如雇员的态度、质量、设备维修等等。因而他对新的生产方法会采取谨慎态度。因而我们可能会发现当这位工程师在热情地执行自己的特殊使命时，直线主管都在拖他的后腿。
分岐的目标。
许多时候，团队冲突都是因为各自之间的行为目标存在差异。生产部门乐于接受定型的生产任务，而销售部门则希望产品的多样化。同一团队内的不同员工由于对市场调查的信息掌握不同，而对开发市场有不同看法，甲想以改进产品的质量来帮助公司得到更多利益，而乙却想要看到公司因为降低价格而得到更多好处。这必然引起冲突。
