3.别人能做得更好的事。
有时别人做比自己亲自去做更好，那么就把这项工作毫不犹豫地交给别人。
4.你喜欢做并能做好，但未能充分发挥你的才能的事。
在你的领导生涯中，不要让自己吊在这些工作上。记住，你可能“适当”地做某项任务，但是否在做你最合适做的事呢？
5.他人为了积累专业经验而必须做的事。
当然，通常你会比下属或助理干得更快更好。但为了让下属或助理提高专业水平，可能要将工作交由他们去做。而且，随着你不断晋升，你将享受到将任务委派他人而来的自由感。认识这点，尽管你一直做着一项具体工作（而且做得相当不错），抽出时间教会别人，长期来看，这是值得的。
在研究了许多比较完美的企业领导者的例子后会发现，他们大多数都是成功的授权者，正由于有了授权，他们才能从繁杂的工作中超脱出来，干更紧要的、更重要的、别人又干不了的工作。
让下属成为英雄
著名科学家爱因斯坦说过：“通常的与应有的成就相比，我们只能算是‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”因此，对于领导者来说，最好的管理之道就是鼓励和激励下属，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。其实，从某种意义上来说，下属的成功就是领导者的成功，帮助下属成功也是领导者赢得下属追随的最好办法。
英国的凯文迪许实验室因为曾培养了25个诺贝尔获奖者而闻名于世。它的成就很大程度上得益于它有一个很好的培养年轻人的传统。凯文迪许第一代主任是麦斯威尔，电磁波的发现人。第二代主任是瑞利，获得诺贝尔奖，曾经做过英国皇家学会的主席，瑞利曾经有一段名言，他讲道：“我到60岁以后，对任何新思想不发表意见。因为60岁以后很多时候会对新思想起阻碍作用，而且我们有很多例子说明，权威有些时候会反对新思想。”
瑞利致力于培养人才，让28岁的汤普森——电子的发现人做第三任凯文迪许实验室的主任。作为第三代领导者，汤普森继承了他的前任传统，培养了7个获得诺贝尔奖的人。第四代的领导者是卢瑟福，著名的原子物理的奠基人，他培养了12个人获得了诺贝尔奖。到了第五代，凯文迪许实验室主任布莱克做了一件让大家当时都痛骂他的事情，说他背叛了恩师卢瑟福，把如此有名的研究基本粒子理论的方向失掉。但20年以后，当初骂布莱克的人知道了，即使卢瑟福还活在世界上，也无力改变这样的趋势了，因为再要搞基本粒子的研究所需要的投入是当时英国国情无法实现的，布莱克早已看到这个趋势，他抓住机会，鼓励年轻人开辟新天地，取得了杰出的成绩。所以，实际上扶植年轻人是一种历史规律。
李启明是北京一家著名房地产公司的总经理，也是一位精于授权的领导者。他很少介入具体的管理工作，公司的经营管理、具体业务方面的事情他出面的时候很少，甚至厂商都不认识他，李启明也很少和厂商打交道。他倾向于把人员组织起来，把责、权、利充分地授权下去，考核结果。只有发现结果不大对劲的时候，才去看一看，这人有没有选对？李启明很不喜欢介入到具体事情的过程里面去。
李启明有七个知根知底、合作多年、十分能干的副总，所以，他就可以“啥具体事也不用管”，“我不可能帮他们做他们分管业务的事，我的思路可能和他们不一样。我做浅了，他们不满意；我做深了，又可能会对他们的风格产生影响，这样更麻烦。”
李启明经常出差，去各专卖店转转，“不是具体指导他们做什么，就是和经理们聊聊，也不解决什么问题，别人一提什么问题，我就说，好吧，你这事跟副总经理李为说说。我要做的主要是人际方面、—理—念方面的沟通，以及看看不同城市市场的变化情况。”真正需要李启明做的事，通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络，等等。白天，李启明没有具体明确的事要做，就可以自由安排自己想做的事，给专卖店经理打打电话，上网逛逛，或者看看报，李启明有时一看报纸就看半天。
李启明总能如此地潇洒清闲？“有些事情急的时候也很急，贷款没有如期下来，那也是焦头烂额的，但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情，而且是由我来出面相对比较好的；他们出面比较好时，我肯定不管。出了问题，肯定是他们的事，我一管，他们的责任心反而下降了。”
当然，没有副总们的精明能干，不会有李启明这般超脱，也不能如此超脱。但企业发展到一定规模的时候，确实需要领导者从具体繁琐的事务性劳动中解脱出来，去考虑更为宏观的事情。
只有当事情没法分派给别人做的时候，李启明才亲自做。李启明十分推崇一句话：“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这个部门的惟一标准；能不能随时离开这个公司，是你是否已经管好这个公司的惟一标准。”
李启明对自己的长短认识得非常清楚，他是比较少见的承认自己有能力缺陷的企业家。他认为自己并不是一个最好的领导者，所以愿意寻找能力互补的人建立职业管理团队。虽然业内提起公司对李启明的知之甚少，对其下属的名字更熟一些，但这正是李启明要求的效果，他善于找到每项业务的最佳管理者并使该项业务达到极致。
李启明善于授权的事例告诉我们，他的成功诀窍就是“让别人成为英雄”。如果要用一句话去形容何谓增强别人力量的哲学，这句话最恰当不过了。
领导者必须有这样一种胸怀，为别人的成就打上聚光灯，而不是为自己的成就打灯。他们应让别人成为组织里人人皆知的英雄。正如一位成功企业家所说的，“如果最高领导者从来都不让他的副手分享领导权力，分享成功荣誉，而是把功劳全往自己身上堆，那谁还会跟着他干呢？除非是傻瓜。”
领导者可以通过下面几种方法帮助下属取得成功。
（1）告诉公司内部或外部的人，你们公司的领导者正在做什么。
（2）将公司的工作内容公诸于世。
（3）让你的下属参与公司重大决定的讨论。
（4）张贴优秀员工的相片。
（5）在通讯或广告中，刊载员工的故事和成就。
（6）在私下的会谈或公开演讲中，经常提及你下属的名字。
（7）写感谢信给你的支持者。
（8）公开展示顾客对某些员工的感谢信。
（9）告诉你的员工，你比我更有能力找出解决方案。
（10）把成功的功劳归功于你的副手。
（11）经常跟你的骨干说，你真棒，我不能没有你。
（12）让你的部属感到这项决定是由他们做的。
（13）给自己培养一个接班人，把更多的工作让他去做。
（14）“你真有天赋”、“我知道你能行”之类的话要常挂在嘴边。
（15）设置奖牌展示柜。
领导者应当每天至少将聚光灯打在一名下属身上，找出这个人所做的正是你希望大家效仿的事，让这名下属做一些大家都看得见的重要工作，并且向大家展示你对他的支持。这些步骤可以使你的下属产生激情，促使他把工作干得更好。
四、明晰目标，有效发挥员工的合力
引导下属奔向共同目的
一个企业领导者的梦想不管如何伟大，假如没有下属的认同与支持，梦想依然只是梦想。领导者要赢得下发号施令的拥戴就要认同下属的感受，找出他们的渴望，引导下属奔向共同的目的。一位知名的企业家曾经说过：“假如说领导者需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。领导者只有凭借了解下属、倾听他们、读懂他们、采纳他们的建议，才能够说得出下属的感觉，能够站在他们面前，信心十足地说：这就是我所听到的你的愿望，这就是你的需求与抱负，只要你跟着我朝着正确方向走，这一切就都能在我们共同目标的实施中获得实现。’”
多少年来，不论刮风下雨，不论严寒酷暑，每个星期六的早晨7：30，当多数美国人还在梦乡时，在沃尔玛总部，500多名沃尔玛高层管理人员，有的还带着孩子家人，穿着牛仔裤便装，来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参加企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，500多人为着共有的目的，振臂高呼“沃尔玛”。他们相信沃尔玛精神，为沃尔玛努力工作，不断创造着沃尔玛奇迹。
沃尔玛所谓的以人为本，包含着多层内容。首先是对企业员工的重视和信任。沃尔玛的响亮口号之一是：零售企业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。尽管沃尔玛雇员成千上万，遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业内各级员工间的关系仍犹如兄弟姐妹。雇员大多都被称为“合伙人”，因为他们几乎都拥有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。这一制度从最早的老板山姆·沃尔顿开店时就开始实施，他当年采取的与众不同的措施是：同雇员利润共享，把供应商融入沃尔玛。
同雇员利润共享不但体现在共同拥有股份方面，还体现在对企业的管理权和决定权上。沃尔玛分店的部门经理如果看到同样的商品在其他地方价格更便宜，有权立即把自己管辖内的商品价格也降到同样水平甚至更低。更重要的是，部门经理可随时在内部互联网上看到相关商品的同步销售情况，并和过去的数据比较，从而使这些部门经理有权像经营一片独立的专门商店一样随时调整订货，因此大大提高了效率，适应了市场的需要。沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。
沃尔玛的成功在于其领导者能够深入了解下属的渴望，发掘出企业和员工的共有目的。下放给部门经理管理权和决定权，称大多数员工为“合伙人”以及同雇员利润共享等形式极大地调动了沃尔玛全体员工的积极性。沃尔玛的领导者能够确实感受到他们的员工想要什么、看重什么以及梦想的是什么。然而，对别人的敏感可不是一项普通的技巧，相反的，它是领导者的一种相当珍贵的能力。它要求领导者能了解、接纳、感受别人，并且愿意倾听他人的心声。
大量的有关成功企业领导者的研究表明：比较完美的领导者能善用人类对满足的向往，使得每个人都能了解在创造的过程中自己所扮演的角色，并让他们知道哪里有鱼，到哪里去钓鱼，怎样才能钓到鱼。当领导者清楚地勾画出一个公司共有的远景时，也就使那些要实现它的人变得更为勤奋。换言之，有助于振奋人们的精神。
著名管理咨询专家彼得·德鲁克说过，“一个成功的企业领导者对领导艺术往往有更新更深的领悟。在他们那里，领导才能就是影响力。真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人。他能使别人参加进来，跟他一起干。他还能鼓舞周围的人协助他朝着他的理想和目标迈进。”
在现实生活中，人们确实想有所奉献，只要有个共同的理由、召唤、任务、目的、展望或远景使他们结合一起，他们就能完成非比寻常的伟业。正如彼得·圣吉在《第五项修练》书中所说的：“这是人们心中的一股力量，一股不容忽视的力量……几乎没有任何力量，会像共同的远景如此锐不可当。”
最令人钦佩的领导者是那些有热情、步伐有力、态度积极的领导者，他们相信自己是在参与一次生气蓬勃的旅行，在他们身上人们会时常感受到一种活力，即使他们是在工作之余也不例外。下属们更愿意追随“能做事”的领导者，而不是那些总是辩解事情为什么不能做的人。一个优秀的领导者总是相信能够做成事，而且他从不说“不可能”。他们会传达给每个跟他见过面的人一个只要他们想要就可以办得到的信息。
全力支持下属的工作
有这样一类不受下属欢迎的领导，他们不仅不能对下属的工作起到推动的作用，而且会妨碍他们的工作，不用说，这样的领导是无法赢得下属的新生和支持的。因为他们只知道以妨碍别人的工作来显示自己的权威，来满足自己的虚荣心，而没有想到这样做正是在减少自己的工作业绩。
这种领导做事独断专行，他们往往对下属提出的意见，不顾好坏，只管一味否决。
“我没听说过这件事”。
“这件事现在不能跟你提起，因为现在经理正在发脾气”。
“这件事若要我突然地报告部长，他不会采纳的，而且还会责怪我胡乱请示，所以我不敢接纳”。
“这笔预算是不会批准，因为我没有信心去说服他们”。
这种领导就是这样，来一个建议就一棒子打死，时间长了，就失掉了下属对他的信赖和支持，而且还会积累越来越多的报怨：
“哎呀，咱们的主任，老是独断专行。全是我要这样，我要那样，到头来把事情弄成一团糟，还全不听我们意见”。
“做项目经理的才可怜呢，时时要看上级的脸色，还总免不了挨训”。
“我们的经理也一定会和他趣味相投，不然怎能任命他做我们的主管”。
“暂且自认倒霉吧，听说单位里不少人正准备联名告他呢，说不准，我们很快就会看见晴天了”。
