显然，那些与公司系统较劲的经理常常受挫。而另一些懂政治技巧、个人演说能力强的经理却学会了如何驾驭公司的文化游戏。他们无须投入太多精力就能让人看起来很有效率，他们当中的一些人提拔的速度比那些成绩突出但不善夸耀的同辈们快。所以这一切皆因传统的评估和提拔系统包含了太多主观的因素。比如，一些与绩效表现无关的因素，如毕业于某特殊院校或有某种特殊的社会关系，起到了决定性的作用。
合作型
与“控制型”组织相仿，“合作型”组织也强调实际经验、实用性和适用性，但这里的决策程序却是由人推动的、自然形成的，同时也是随意的。互动和介入是关键，离群索居和卓尔不群在这里没有市场。这里的生活虽然忙碌，却也浑然天成。
在这种“做得到”的文化里，和谐和合作相当重要。Chapparal钢铁公司的首席执行官戈登·佛沃德说：“我们把员工当成年人看，我们所做的一切都基于诚信。上下班考勤是对人的不信任，在我们这里就不搞这一套。”
Chapparal鼓励员工营造互信的文化氛围，为团队的表现竭尽全力。当有利润的时候，公司会拿出毛利的8.5%来奖励员工。
要想在这里出人头地，需要你能当好一个领导者，也当好一个追随者，同时要有良好的个人绩效表现。在这里，擅长自我管理的经理们还能受惠于随意的、充满信任的文化，那些不怕挑战的经理们在这里过得有滋有味。
能力型
这类组织关注的重点是潜力、想象力、别出心裁和推理。在这种文化背景下的生活是紧张的，人们总有要达到和超越的目标，工作任务重。这里的工作标准是追求卓越、挑战自我。这里的人们笃信，理想和现实一定有结合的地方。在这里，既有成本/效益的绩效考核标准，又奖励实用的发明创造（比如一款有市场潜力的新品）。
但是，这种文化的缺陷也很明显。为了争夺稀缺的资源，在由专家组成的团队和“大明星”之间常常充满了竞争。但结果也往往是，为了地位、权力和尊严，让个人、集体、民族和国际的声望经常悬于一线。
培育型
在这类组织里，有个人魅力的领导者充当着“领头羊”的角色，这些领导促成、培养和发展员工，他们帮助大家发挥潜力，他们点燃大家的激情，引导员工追求高远的目标。这类组织通常带有主观色彩和感情色彩。决策的内容和程序都掌握在员工手中。
富有创造力的Herman Miller家具公司前首席执行官马克斯·德普利就是一个领头羊的例子。“我们是群富有感染力的生物，对于什么是好的东西，我们通过产品、知识、信息和关系来传递，”德普利曾经注意到，“在我们面前，挑战一直在等着我们，那不是什么外来的神秘力量。我们能做什么？这样的问题始终萦绕在我们的脑海。因为我们无论做什么，都会展现出这个公司的人的精神面貌。”
要想在这里有所建树，就必须在每天的工作中体现出公司的核心价值。你的KASH是什么（Knowledge，知识；Attitudes，态度；Skills，技能；Habit，习惯）。
了解这些不同的组织模型后，你就能发现哪类组织最适合你生存。分析下自己的K.A.S.H，你就能发现自己的长处和短处。接下来，把自己的K.A.S.H形象同上述各类组织对照一下。
知识
你现有的技术、经济和社会政治知识有助于你在目前的工作和公司文化中发挥作用吗？你是否清楚如何使用个人评估和个人发展的信息来制定自己的职业计划？
态度
你的工作态度、价值观和信念是否与公司和行业的成功因素相匹配？你能在保持个人价值体系不变的情况下，改变你的管理风格吗？
技能
你是如何运用你的技术、经济和社会政治知识来适应你当前的职业发展形势的？为了发展你的职业潜力，不管是在现有公司，还是在其他公司工作，你是否还需要发展其他技能？
习惯
你的个人习惯是否和公司的大环境相匹配？在工作中是否有什么不适应？为了更好的适应环境，需不需要自己改变一下生活习惯？
凡事预则立不预则废
凡事都要早做准备，只有这样，才能比别人更快地进入做事状态，更快地想出办法，更快地付诸行动，更快地达到目标。俗话说“笨鸟先飞早入林”、“早起的鸟儿有虫吃”，即使我们不是“笨鸟”，也要“先飞”，也要“早起”，因为只有把工作提早开始，我们才能比别人更早获得机会，从而比别人更早获得成功。
拿破仑·希尔曾经说过：“自觉自愿是种极为难得的美德，它驱使一个人在没有人吩咐应该去做什么事之前，就能主动地去做应该做的事。”
李一男，毕业于华中理工大学少年班，1993年，他进入着名的科技企业——华为公司。十几天后，李一男即被提为主任工程师，一年后被任命为公司总工程师，27岁时李一男被提拔为华为公司最年轻、最受倚重的副总裁。这位才华横溢的年轻人之所以晋升如此神速，就在于他不但对技术的发展趋势非常敏感，而且总能够给总裁任正非提供许多前瞻性的建议，总能提前为所开发的技术项目解决难题。当别的员工还在为一个产品在市场中的成功开发而陶醉时，李一男已经给任正非提出新的建议，并着手开发下一代产品了。很显然，这样的员工无论在哪个公司都会受到老板的青睐。
几乎所有的领导最先看到的就是那个第一个完成工作的人，如果一个人什么事情都能够比别人做得更出色，又能够超越他人率先完成，那么这个人没有理由不从众多员工中脱颖而出，没有理由不出类拔萃，没有理由不受到领导的重视和青睐。
我们提前提交工作成果，就能为领导留出更充裕的调整时间，增加他指挥若定的资本，老板自然就会对我们的工作赞赏有加。
没有成功会自动送上门来，也没有幸福会平白无故地降临到一个人的头上，这个世界上一切美好的东西都需要我们主动去争取。机会经常是属于那些跑在前面的人，因为只有走在别人前面的人才能有机会握到成功之手。只有凡事比别人提前一点，你才会离成功更近一点。
某企业打算招聘一位技术主管，在众多求职者中，其中甲和乙两个人在个人知识、技术和能力方面都很接近。正当公司为录用哪一个更合适而发愁时，乙主动给公司的人力资源部打了一个电话，并发一个邮件过来。信中详细表达了他对这家公司的向往以及他为什么认为自己是合适人选的原因，此外还有他在学校发表的论文、导师的推荐信及他希望来公司所作的一些课题的打算等。
正是因为乙的这番积极主动的做法，集团决定录用乙。很多时候，比别人跑得快了一点点，得到的却是完全不同的另一种收获。
工作中惟有那些积极主动，跑在别人前面的人才善于创造和把握机会，并能从平淡无奇的工作中找到机会。
小谢大学毕业后在一家贸易公司当了一名临时职员。从上班那天起，她就时刻提醒自己，一定要做一名合格的正式员工。为了达到这个目标，她认真全面地了解公司的目标、经营方针、组织结构、销售方式等，以便在以后的工作中能更准确、更有效地采取行动。她积极主动地向同事们请教问题，除了努力提高自己的技术能力外，在同事遇到问题或忙不过来时，在完成自己的本职工作后她就主动前去帮忙。在领导下达给那些正式职员一些任务时，她自己也主动完成一份，完全按照正式职员的标准要求自己。在结束一天的工作之后，她还常常不怕辛劳，准备好第二天要用的资料。对此，有的人总笑她太傻：那么辛苦干嘛，领导又看不见，太不值得了。面对这些，小谢总是一笑了之，从不辩解，只是继续做着自己认为应该做的事情。
半年后的一天，领导向办公室主任要香港会议上所用的资料。办公室主任有些慌了，他前两天给职员小张交待了一下，因为领导后天去香港，也就没催促他快点完成，现在好像还没做好呢。“临时有了变动，今天下午就要去的。还没准备好吗？我不是前两天就给你说了吗？你自己想办法解决！”领导忍不住发了火。
正在办公室主任一筹莫展的时候，小谢拿出自己准备的那份资料交给了他：“我准备的，您看一下吧。”主任一看，比以前小张准备的还要整齐、全面，于是赶忙给领导送了去。“这是谁准备的？”领导看了看问。“一个临时职员，我看还非常全面。”主任连忙回答。“嗯，不错，能够提前做好准备，是个做事情的料。”看来领导很满意。
几天后，领导从香港回来，第一件事就是把小谢转为正式职员。现在，她已经是领导的办公室助理，协助领导打理生意上的很多事务。
在还没有得到这个职位以前就已经身在其位了，凡事比别人快一步，主动去做上司没有交待的事，并把这些事做好，这就是小谢获得提升的原因。
任何老板，都需要那些自发寻找任务、自发完成任务、自发创造财富的员工。他们总是以更高的标准来要求自己，在工作中积极主动、时刻以公司制定的长期目标为导向，把握每一个表现自己的机会，主动承担责任，设身处地地为老板、上司着想，主动思考提高产量、降低成本、增加销售额、创造更大利润的切入点，主动提出并实施有益于公司发展的项目和业务。
当你主动给自己更高的定位，并主动把这些事情做好时，你就会比同事走得更快、更好，你在老板心目中的位置也会随之升高，带给你的也将是更多的发展机会。
关注行业和企业的发展及问题
关注行业的发展及问题，能够帮助一个人更清楚地理解企业的问题；关注企业的发展及问题，是一个人为企业创造价值的前提。
观察每一个企业的发展时，其所处行业的情况都是至关重要的参考。比如对于一个家具厂而言，木工设备行业的相关变化，原材料的变化，五金连接件及其相关企业的变化，新的设计、新的结构等方面的变化，一个城市中分布着哪些家具城哪些具有影响力的家具大卖场等，所有这些情况都或直接、或间接、或急迫或不那么急迫地影响着家具厂的经营和管理活动。
因此，能不能相对全面、相对系统地了解这个行业的情况，能不能对行业的相关变化作出及时的反应，甚至于对某些变化作出预测，将在很大程度上决定着一个家具厂能不能健康发展。
企业在不同的发展阶段上，都会遇到各种各样的问题。怎样看待这些问题，如何理顺问题与问题之间的关系，把哪些问题定义为重要问题，并投入企业主要的资源加以解决。所有这些，有的时候并不是以企业意愿为转移的，都必须对照着行业整体的发展以及行业整体的问题，来加以综合判断。
虽然不能说，某一个人就能够决定企业发展的空间，就能够包办企业所有的问题，但是一个业内的资深人士，一个对行业有着全面和系统判断的人，将为企业的发展提供非常有价值的分析及判断，依靠这样的分析及判断，企业就会少走很多弯路，避免很多低级错误的同时，看清在哪里有陷阱。当一个人要伴随企业的发展实现共同进步时，他就必须关注企业所属行业的整体发展，只有对行业的整体状况以及面临的问题作持续的跟踪和研究，才能够为企业的发展献计献策，才能够为解决企业的实际问题提供富有价值的参考。
在现实工作中，企业的决策者会面临很多日常性的问题，也要处理很多棘手的突发事件。此时，如果有人向他们提供关于行业整体状况的报告，而且是一种持续的、系统的报告，相信所有企业的决策者都需要这样的信息，都需要收集、整理、分析这些信息的人。
在市场经济的背景下，谁能够为消费者解决问题，提供价值，谁就发展得更快。因此，关注行业整体的发展，你就会发现这个行业中新技术的变化能够为产品的更新提供哪些机会；你就会发现，相关行业的变化为这个行业的多数企业带来了哪些挑战和机遇，由此再结合企业自己的发展战略，就更容易找到努力的方向。
不论是个人还是企业，只有找到了问题，才能给自己准确地定位，也才能够就此确定努力的具体方向。那么什么是问题呢？如果没有对行业整体情况的了解，而是钻到了自己企业内的一个局部里，那么定义的许多问题可能是别人已经解决的，或者是暂时不能解决的，不论是这两种情况的哪一种，都将消耗企业的大量资源，同时却不能够为企业带来效益。花精力去研究这些内容又有什么意义呢？
如果，就现实的技术而言，在解决某种问题上，存在着巨大困难时，企业是不是应该考虑将有限的资源首先投入到那些能够迅速产生效益的领域中。相信，对绝大多数企业而言，这样的选择是明智的，尤其对于众多中小企业而言，在开发重大技术之前，确实需要慎重的考虑。因为，当解决重大问题所需要的资源远远超过企业可以调动的资源时，企业将不可能成为先驱，而只可能成为“先烈”。
只有在更大一些的背景下去观察和分析问题，才能够相对准确地给出判断。这一点几乎对所有问题都适用。因此一个人要为企业创造更直接、更大的价值时，其中一个重要的前提，就是他能在更大的范围里分析问题。但这个大背景，往往源自对企业所属行业整体情况的了解。
要为企业解决问题，创造财富，就必须首先认清企业所面临的问题，就需要根据重要程度为问题排序。要把问题看得更清楚一些，就需要以背景来做支持。
从冷门入手，捕捉行业发展先机
2000年7月17日，杭州人马云成为50年来第一个登上《福布斯》封面的中国企业家，理由是马云创建了全球最优秀的电子商务网站。该杂志如此描写马云：“深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气的露齿笑，一个5英尺高，100磅重的顽童模样。”又说，“这个长相怪异的人有拿破仑一般的身材，同时也有拿破仑一样的伟大志向！”
据说这是个让人疯狂的人。他每年会在全球10所大学演讲，在美国麻省理工学院讲台上，他口若悬河的表情和张牙舞爪的样子，令他所说的内容仿佛不可置信；在哈佛讲台上他与诺基亚总裁激烈辩论，最终赢得了台下1000多名听众长时间的起立鼓掌。
这是一个善于创造奇迹的人，全球商人热烈地追捧着他。他的阿里巴巴两次被哈佛选为MBA案例，掀起全美研究热潮；他被“世界经济论坛”选为“未来领袖”；公司成立至今仅4年，全球十几种语言400多家媒体对阿里巴巴的追踪报道从未间断！
2003年7月英国首相布莱尔访华，点名要见“中国的马云”，因为“他正在改变全球商人做生意的方式！”
一个中国教师的美国传奇
